Tiểu luận Chức năng hoạch định

 1 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG CƠ SỞ II 
 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 
  
 MÔN: QUẢN TRỊ HỌC 
TIỂU LUẬN 
ĐỀ TÀI: 
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 
Giáo viên hướng dẫn: TS. Phạm Hùng Cường 
Lớp: K48B 
Nhóm thực hiện: Nhóm BA 
1. Hoàng Thanh Phong 0952015315 
2. Lương Mỹ Phương 0952015318 
3. Vũ Thị Phương Thảo 0952015340 
4. Mạch Hải Yến 0952015352 
5. Lê Thị Hiền Thương 0952015361 
6. Trần Nhật Tiến 0952015368 
7. Nguyễn Phương Trang 0952015375 
8. Nguyễn Vũ Vương 0952015392 
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 01 tháng 03 năm 2011 
 2 
MỤC LỤC 
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................... 4 
I. Lý do chọn đề tài ..................................................................................... 4 
II. Mục tiêu nghiên cứu đề tài ...................................................................... 5 
III. Phạm vi nghiên cứu đề tài ....................................................................... 5 
IV. Phương pháp nghiên cứu đề tài ............................................................... 6 
V. Kết cấu đề tài nghiên cứu ........................................................................ 6 
PHẦN NỘI DUNG ....................................................................... 7 
I. Các vấn đề chính của hoạch định............................................................. 7 
1. Khái niệm ............................................................................................ 7 
a. Hoạch định là gì? ............................................................................ 7 
b. Phân loại hoạch định ...................................................................... 9 
2. Tầm quan trọng – Mục đích của hoạch định ...................................... 11 
3. Hoạch định và hiệu quả hoạt động ..................................................... 12 
4. Phân loại kế hoạch ............................................................................. 13 
5. Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị .......................................... 15 
6. Quy trình lập kế hoạch ....................................................................... 16 
II. Mục tiêu – Nền tảng của việc lập kế hoạch............................................ 20 
1. Khái niệm và mục tiêu...................................................................... 20 
2. Sự đa dạng của mục tiêu ................................................................... 20 
3. Các loại mục tiêu .............................................................................. 21 
 3 
a. Mục tiêu ngắn hạn ....................................................................... 21 
b. Mục tiêu dài hạn .......................................................................... 21 
4. Đặc điểm của một mục tiêu được thiết lập tốt (SMART) .................. 23 
a. Specific – Cụ thể, dễ hiểu ............................................................ 23 
b. Measurable – Đo lường được ...................................................... 23 
c. Achievable – Vừa sức ................................................................. 24 
d. Realistic – Thực tế....................................................................... 24 
e. Time bound – Có thời hạn ........................................................... 24 
5. Thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống ............................... 26 
a. Khái niệm .................................................................................... 26 
b. Quy trình xác định mục tiêu ........................................................ 26 
c. Ưu và khuyết điểm ..................................................................... 26 
6. Thiết lập mục tiêu – Phương pháp MBO .......................................... 27 
a. Khái niệm .................................................................................... 27 
b. 5 bước thực hiện phương pháp MBO .......................................... 28 
c. Trường hợp cụ thể ....................................................................... 30 
d. Ưu và khuyết điểm ...................................................................... 32 
KẾT LUẬN ................................................................................. 36 
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................... 38 
PHỤ LỤC .................................................................................... 39 
 4 
PHẦN MỞ ĐẦU 
I. Lý do chọn đề tài 
Như đã được biết ở chương 2 “Môi trường quản trị”, các tổ chức nói 
chung cũng như các doanh nghiệp nói riêng đều phải đối mặt với những biến 
động phức tạp không chỉ trong môi trường nội tại mà còn cả những yếu tố 
khách quan tồn tại xung quanh. Các nhà quản trị không thể nắm bắt được cụ 
thể môi trường sẽ thay đổi như thế nào, môi trường kinh doanh hiện nay mang 
tính ngẫu nhiên và khó dự đoán. Như vậy, các nhà quản trị phải làm thế nào 
trước môi trường đầy biến động đó? Hành động một cách ngẫu nhiên? Điều 
đó sẽ khiến doanh nghiệp trở nên thụ động, bế tắc nếu như môi trường biến 
đổi quá phức tạp và doanh nghiệp không thể đưa ra những phản ứng kịp thời. 
Kết quả của hành động một cách ngẫu nhiên trước môi trường kinh doanh đầy 
biến động, thật sự, là một sự lựa chọn thất bại. Cách tốt nhất cho đến hiện nay 
và đã trở thành một trong những chức năng chính của nhà quản trị, đó là chức 
năng hoạch định. 
Vậy nên, với bài tiểu luận “Chức năng hoạch định”, nhóm chúng tôi 
cung cấp cho người đọc những vấn đề cơ bản liên quan đến công việc hoạch 
định, qua đó thấy rõ được tầm quan trọng của công việc hoạch định đối với 
một nhà quản trị. 
 5 
II. Mục tiêu nghiên cứu đề tài 
Từ những điều nêu trên, nhóm chúng tôi đề ra các mục tiêu như sau: 
 Hiểu thêm về công việc hoạch định và những vấn đề khác liên 
quan đến hoạch định, cụ thể như phân loại hoạch định, vai trò của hoạch định, 
quy trình lập kế hoạch 
 Nắm bắt được nền tảng cơ bản của lập kế hoạch là mục tiêu và 
những bước thiết lập mục tiêu. 
III. Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài 
Để giải quyết các mục tiêu nêu trên, nhóm chúng tôi đưa ra các mục 
tiêu sau: 
 Tìm kiếm các thông tin, dữ liệu về hoạch định thông qua các giáo 
trình, tài liệu tham khảo cũng như trên Internet. 
 Phân tích và hệ thống các dữ liệu đã thu thập. 
IV. Phạm vi nghiên cứu đề tài 
Như đã nêu trên, nhóm chúng tôi sẽ tập trung nghiên cứu những vấn đề 
liên quan đến hoạch định và vai trò của hoạch định đối với các nhà quản trị. 
Đồng thời, bài tiểu luận này cũng đưa ra các bước thiết lập mục tiêu – được 
xem là nền tảng của việc lập kế hoạch. 
 6 
V. Phương pháp nghiên cứu đề tài 
Đối với đề tài nghiên cứu nên trên, nhóm chúng tôi thực hiện tích hợp 
các phương pháp khá nhau như: 
 Phương pháp thực nghiệm: Tìm kiếm thông tin từ giáo trình và 
Internet. 
 Phương pháp phân tích. 
 Phương pháp tổng hợp. 
 Phương pháp so sánh. 
VI. Kết cầu đề tài nghiên cứu 
I. Các vấn đề chính của hoạch định 
II. Mục tiêu – Nền tảng của việc lập kế hoạch 
 7 
PHẦN NỘI DUNG 
I. Các vấn đề chính của hoạch định 
1. Khái niệm 
a. Hoạch định là gì? 
Nhìn chung, vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng và khái quát nhất về 
hoạch định. 
Theo từ điển Wikimedia, chức năng hoạch định là quá trình xác định 
mục tiêu, xây dựng một chiến lược để thực hiện các mục tiêu đó và phát triển 
các kế hoạch để kết hợp và phối hợp các hoạt động với nhau. 
Theo trang web ibsconsult.wordpress, hoạch định là một quá trình ấn 
định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục 
tiêu đó. Nó liên hệ với những phương tiện cũng như với những mục đích. Tất 
cả những người quản lý đều làm công việc hoạch định. 
Theo giáo trình quản trị học, hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu 
của tổ chức, xây dựng chiến lược tổng quát để đạt được các mục tiêu đã đặt ra 
và phát triển một hệ thống các kế hoạch toàn diện để phối hợp, kết hợp các 
hoạt động của tổ chức. Nó có liên quan đến kết quả (những gì sẽ được thực 
hiện) và phương tiện (chúng sẽ được thực hiện như thế nào). 
Hoạch định có thể là chính thức hoặc không chính thức. 
Trong các sách báo về quản trị và cả trong giáo trình quản trị học, thuật 
ngữ hoạch định thường có nghĩa là hoạch định chính thức. Các mục tiêu, chiến 
lược, chính sách từ cấp trên xuống cấp dưới trong hệ thống thứ bậc của tổ 
chức, càng xuống thấp thì kế hoạch càng chi tiết và càng cụ thể. Các mục tiêu 
 8 
được viết ra và chia sẻ với tất cả thành viên của tổ chức. Cuối cùng, các nhà 
quản trị phát triển các chương trình hoạt động cụ thể để thực hiện các mục tiêu. 
Các nghiên cứu mô tả chỉ ra rằng các quyết định luôn được đề ra một 
cách phi chính thức và ngầm hiểu (không rõ ràng). Những người lãnh đạo luôn 
luôn phát triển các kế hoạch và mục tiêu có liên quan tới nghĩa vụ của họ. 
Những kế họach và mục tiêu ngắn hạn luôn cụ thể và chi tiết, nhưng những kế 
hoạch và mục tiêu dài hạn thường không rõ ràng, mơ hồ và lỏng lẽo trong sự 
liên kết. Những người lãnh đạo mới luôn bắt đầu quá trình phát triển kế hoạch 
của họ ngay lập tức, song quá trình này là dường như khó khăn và không đầy 
đủ. 
Cùng với thời gian, khi người lãnh đạo thu thập thêm các thông tin về tổ 
chức và các phân hệ của nó thì các kế hoạch được làm tinh tế hơn và được mở 
rộng hơn. Việc thực hiện kế hoạch luôn là quá trình liên tục và từng bước. 
Hàng ngày, người lãnh đạo luôn sử dụng nhiều kỹ năng gây ảnh hưởng khác 
nhau trong tương tác qua lại với những người khác để tạo ra sự ủng hộ, giúp 
đỡ để thực hiện kế hoạch. Chính kế hoạch giúp cho người lãnh đạo xác định 
đúng và khai thác một cách có hiệu quả các quan hệ cá nhân và các tổ chức có 
liên quan. 
Phần lớn các quyết định chiến lược quan trọng được đề ra bên ngoài quá 
trình hoạch định chính thức, và quyết định đề ra thường năng động và cảm 
tính. Để phản ứng với những sự kiện không lường trước được, những người 
lãnh đạo phát triển các kế hoạch mang tính dự kiến và mở ra nhiều chọn lựa 
cho đến khi người lãnh đạo hiểu rõ hơn về các đặc tính của môi trường và 
hành động hợp lý có thể. Các kế hoạch, chiến lược được hoàn thiện dần dần, 
thể hiện nhu cầu phát triển các liên minh trong việc hỗ trợ và phát triển chúng 
 9 
cũng như tránh rủi ro có thể mắc phải. Thay vì các chiến lược được đề ra theo 
quá trình “trên - xuống”, các mục tiêu và chiến lược rộng lớn của công ty 
thường là kết quả của quá trình chính trị “dưới - lên”. Theo đó, lợi ích và các 
mục tiêu của các nhân vật đầy quyền lực và các phân hệ của tổ chức được giải 
quyết và hội nhập. 
b. Phân loại hoạch định 
 Dựa vào thời gian: hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và 
hoạch định dài hạn. 
 Dựa vào cấp độ: hoạch định vĩ mô và hoạch định vi mô. 
 Dựa vào mức độ: hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. 
 Dựa vào phạm vi: hoạch định toàn bộ và hoạch định từng phần. 
 Dựa vào lĩnh vực kinh doanh: hoạch định tài chính, hoạch định 
dịch vụ, hoạch định nhân sự, v.v 
 Theo J.Stoner, hệ thống hoạ ... ược. Từ ví dụ này có thể hiểu, nếu có đầy đủ điều kiện 
thuộc tiêu chí A mà thiếu đi tiêu chí R thì không thể đạt được mục tiêu. Điều 
này còn đúng hơn trong đời sống chính trị. 
Ở khía cạnh nhân viên, để thời gian làm việc đạt hiệu quả cao nhất, 
nhân viên phải xác định được mục tiêu của mình, biết lồng ghép mục tiêu cá 
nhân với mục tiêu của doanh nghiệp để lên kế hoạch công việc của bản thân. 
Người quản lý nên hướng dẫn nhân viên xây dựng một mục tiêu SMART, sau 
đó cùng thống nhất nhau về mục tiêu đó. Khi đã có được sự đồng thuận giưa 
nhân viên và cấp quản lý thì việc còn lại chỉ là lên kế hoạch cụ thể để đạt mục 
tiêu đề ra. Việc phân biệt cái “Important” và cái “Urgent” đối với nhân viên 
không quan trọng như với người quản lý vì công việc của nhân viên thường 
theo chuyên môn cụ thể và ít những vấn đề phát sinh. Thay vào đó, tính kỷ 
luật về thời gian với bản thân là thứ cực kỳ quan trọng. Vì vậy, khi đã thống 
nhất về mục tiêu giữa cấp quản lý và nhân viên đó sẽ có động lực làm việc và 
họ sẽ tận dụng tối đa thời gian làm việc để đạt mục tiêu. 
 26 
5. Thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống 
a. Khái niệm 
 Các mục tiêu được xác lập và đưa ra ở cấp cao nhất. 
 Được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn cho các bộ phân của 
công ty. 
b. Quy trình xác định mục tiêu 
Khi đạt được mục tiêu ở cấp độ thấp sẽ trở thành phương tiện giúp đạt 
được mục tiêu cấp cao hơn. Và đạt dược mục tiêu ở cấp độ đó sẽ tạo thành 
phương tiện đạt dược mục tiêu ở cấp độ cao hơn nữa (mục tiêu cuối cùng). 
c. Ưu và khuyết điểm 
 Ưu điểm: 
 Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên. 
 Tạo nên 1 sự đồng bộ nhất định. 
 Khuyết điểm: 
 Lạc hậu trong môi trường cạnh tranh gay gắt và năng động 
như hiện nay. 
 Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên. 
 Không khai thác hết năng lực làm việc của nhân viên. 
 27 
6. Thiết lập mục tiêu – Phương pháp MBO 
a. Khái niệm 
Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO) là một hệ 
thống quản lý liên kết mục tiêu của tổ chức với kết quả công việc của từng cá 
nhân và phát triển của tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý. 
MBO khuyến khích việc mở rộng sự tham gia của mọi cấp bậc quản lý vào 
quá trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăng cường khả năng thực hiện kế 
hoạch, thay vì chỉ có một số ít lãnh đạo cấp cao làm việc này. Mọi thành viên 
không chỉ hiểu rõ những mục tiêu, định hướng của tổ chức mà còn nhận thức 
rõ vai trò và trách nhiệm của họ trong quá trình đạt được mục tiêu của tổ chức. 
 28 
b. 5 bước thực hiện phương pháp MBO : 
Hình 2: Các bước thực hiện phương pháp MBO 
 Thiết lập và xem xét mục tiêu của tổ chức; 
 Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân; 
 Kiểm soát quá trình; 
 Đánh giá hiệu quả; 
 Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được. 
 29 
Hình 3: Quy trình thực hiện phương pháp MBO 
 30 
Hình 4: Mối quan hệ giữa các giai đoạn trong MBO. 
c. Trường hợp cụ thể : 
 MBO sử dụng tại Intel : 
 Bắt đầu với 1 vài mục tiêu trọng yếu. 
 Thiết lập mục tiêu cấp dưới phù hợp với mục tiêu trọng yếu. 
 Cho phép cấp dưới thiết lập các kết quả của chính họ họ có 
thể đáp ứng các mục tiêu của mình. 
 31 
 MBO sử dụng tại Honda Việt Nam (năm 2009): 
 Đặt mục tiêu: 
 Thoát ra khỏi sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng nền 
kinh tế tiếp tục tăng trưởng. 
 Chiếm lĩnh thị trường trong nước, nâng cao thị phần. 
 Mở rộng sản xuất. 
 Xây dựng chương trình hành động 
 Đưa nhà máy thứ 2 vào sản xuất tăng công suất từ 1 triệu 
xe/năm lên 1,5 triệu xe/năm 
 Tăng thêm ca sản xuất. 
 Tuyển thêm đội ngũ lao động và tăng cường đào tạo đội 
ngũ hiện có. 
 Cải tiến quy trình sản xuất. 
 Đổi mới công nghệ, khoa học – kĩ thuật theo tiêu chuẩn 
tiên tiến của Italia. 
 Chú trọng mở rộng sản xuất dòng xe tay ga tăng số lượng 
xe sản xuất ra lên 1 triệu xe một năm. 
 Thực hiện kế hoạch và tiến hành điều chỉnh. 
 Kiểm tra, đánh giá. 
 32 
 Kết quả thu được: 
 Thoát khỏi sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế. 
 Đạt kỉ lục bán hàng cao nhất với 1430000 xe máy và 4200 
ô-tô tăng 18% so với năm 2008. 
 Ước tính thị phần đạt hơn 50%. 
 Được bình chọn là doanh nghiệp số 1 về thỏa mãn khách 
hàng. 
 Đạt được nhiều kết quả trong các hoạt động xã hội. 
d. Ưu và khuyết điểm: 
 Ưu điểm: 
 Giải quyết các vấn đề chung giữa các cá nhân và các nhóm 
tại tất cả các cấp của tổ chức. 
 Khen thưởng và thăng chức trực tiếp kịp thời khuyến khích 
nhân viên làm việc tốt hơn. 
 Tận dụng được tính sáng tạo của nhân viên trong việc thiết 
lập và hoàn thành mục tiêu. 
 Có sự cam kết của các bộ phân, nhân viên cấp dưới về việc 
thực hiện mục tiêu. 
 Thiết lập được một cơ cấu quản trị có sự phân định rõ ràng, 
năng động, hiệu quả và thúc đẩy nền văn hóa của doanh 
nghiệp 
 33 
 Khuyết điểm: 
 Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng trong 
mục tiêu đã được thiết lập. 
 Tốn thời gian do việc xác định mục tiêu phải đạt trên cơ sở 
đồng thuận ở từng cấp độ quản lý. Tổ chức càng có nhiều cấp 
bậc quản lý thì càng mất nhiều thời gian. Tuy nhiên, sau một 
thời gian áp dụng, thời gian xây dựng mục tiêu cho các cấp 
bậc sẽ giảm đi đáng kể. 
 Gặp khó khăn khi xác định mục tiêu và yêu cầu cho những 
công việc hay vị trí công việc cao cấp, những công việc khó 
định lượng hiệu quả như tư vấn, tham mưu 
 Những hạn chế vì tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục 
tiêu. 
 Áp lực thành tích có thể ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của 
cả nhóm. 
 34 
 So sánh Thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống và dựa trên 
MBO: 
Tiêu 
chí 
Theo quan điểm truyền thống Dựa trên phương pháp MBO 
Đặc 
điểm 
Quản lý Doanh nghiệp theo 
chiều dọc mang nặng tính chỉ 
huy và điều khiển. 
Quản lý Doanh nghiệp theo chiều 
ngang mang tính kết nối và công 
tác. 
Ưu 
điểm 
Duy trì ý thức kỷ luật của nhân 
viên. 
 Năng suất lao động cao. 
 Phát huy được trí tuệ và năng 
lực làm việc của nhân viên. 
 Tạo môi trường làm việc 
mang tính cạnh tranh. 
 Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu 
của nhân viên và của doanh 
nghiệp. 
 Tối đa hoá nguồn doanh 
nghiệp và hạn chế lãng phí về 
thời gian. 
Nhược 
điểm 
 Tạo sức ỳ và tính thụ động 
của nhân viên. 
 Không khai thác hết năng lực 
làm việc của nhân viên. 
 Lãng phí về thời gian và 
nguồn lực lao động cao, đặc 
 Yêu cầu trình độ và công cụ 
kiểm soát tốt. 
 Sự biến đổi trong môi trường 
kinh doanh có thể ảnh hưởng 
mạnh đến mục tiêu. 
 35 
biệt là “Lãng phí thời gian 
ẩn”, tức là nhân viên vẫn làm 
việc nhưng làm rất chậm 
hoặc làm việc theo kiểu đối 
phó. 
 Không thúc đẩy nhân viên 
làm việc vì mục tiêu chung 
của doanh nghiệp. 
 36 
KẾT LUẬN 
Thông qua những tư liệu tìm hiểu về “Chức năng hoạch định”, bài tiểu 
luận này cung cấp cho người đọc những kiến thức cơ bản về chức năng hoạch 
định của nhà quản trị bào gồm khái niệm, mục đích, vai trò cũng như các bước 
thực hiện chức năng này. 
Hoạch định được xem là một trong những chức năng quan trọng đối với 
một nhà quản trị, giúp cho nhà quản trị nhìn thấy một cách tổng quát thực 
trạng của doanh nghiệp và từ đó, lập ra những kế hoạch, những chiến lược 
hoạt động thích hợp cho toàn công ty. Chính vì thế, có thể nói hoạch định là 
một chiếc cầu nối giữa hiện tại và tương lai, giúp cho nhà quản trị nắm bắt 
được tình hình doanh nghiệp một cách thuận tiện và dễ dàng hơn. 
Như đã được biết về “Môi trường quản trị”, nhà quản trị nhận thấy được 
những yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của 
công ty thì hoạch định là bước tiếp theo mà các nhà quản trị sẽ phải thực hiện. 
Nhận biết được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh 
nghiệp thông qua mô hình SWOT, nhà quản trị tất yếu hoạch định cho mình 
những chiến lược phù hợp theo nguyên tắc SMART với mục tiêu đã được xác 
định trước. 
Thế nên, có thể nói, hoạch định hay lập kế hoạch là một trong những 
bước cần thiết cần phải có đối với một nhà quản trị. Nó giúp cho nhà quản trị 
nhìn rõ hơn về những hành động mình sẽ thực hiện, những thành công đạt 
được cũng như có những phương án dự trù cho những thách thức, khó khăn có 
 37 
thể xảy ra trong quá trình thực hiện. Đây là một bước hết sức quan trọng khi 
tiến hành kinh doanh. 
Song, hoạch định mà không có mục tiêu thì việc hoạch định sẽ không 
bao giờ dẫn doanh nghiệp đến kết quả mong muốn. Vậy nên, mục tiêu được 
xem là nền tảng của công việc hoạch định. Trước khi hoạch định những chiến 
lược hành động, nhà quản trị cần xác định mục tiêu mà doanh nghiệp mình 
đang hướng đến. Có khá nhiều cách khác nhau để xác định mục tiêu, nhưng, 
bài tiểu luận này tập trung vào hai cách chính là phương pháp truyền thống và 
phương pháp MBO. Hiện nay, phương pháp MBO được sử dụng khá phổ biến 
hơn bởi những ưu điểm nổi trội của nó như năng suất lao động cao; phát huy 
tối đa năng lực của từng cá nhân và của cả tập thể thông qua việc tạo môi 
trường làm việc cạnh tranh; v.v Dù sử dụng phương pháp nào, việc thiết lập 
mục tiêu vẫn là điểm nhấn trong quá trình hoạch định của doanh nghiệp. 
Thiết lập mục tiêu và có những kế hoạch hành cộng cụ thể, rõ ràng là 
chìa khoá thành công của bất kì doanh nghiệp nào, bên cạnh những điều kiện 
sẵn có. Mục tiêu là động lực khiến toàn thể doanh nghiệp hành động hướng 
đến nó; và hoạch định là phương thức để đi đến mục tiêu đó, chỉ ra con đường 
mà doanh nghiệp nên đi, những điều doanh nghiệp nên thực hiện để đạt được 
mục tiêu đã đề ra. 
 38 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
 Sách: 
1. Robbins, Coulter, Bergman & Stagg, “Quản trị học”, khoa Quản trị 
kinh doanh, Đại học Ngoại thương dịch từ “Management”. 
 Internet: 
1. www.qtkdk34.8forum.net 
2. www.google.com 
3. www.wattpad.com 
4. www.cnx.org 
 39 
PHỤ LỤC 
DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ VÀ BẢNG 
STT TÊN TRANG 
1 Hình 1: Hệ thống hoạch định tổ chức 10 
2 Hình 2: Các bước thực hiện phương pháp MBO 28 
3 Hình 3: Quy trình thực hiện phương pháp MBO 29 
4 Hình 4: Mối quan hệ giữa các giai đoạn trong MBO 30 
5 
Bảng 1: So sánh Hoạch định chiến lược và Hoạch định 
tác nghiệp 
11 
6 
Bảng 2: So sánh Kế hoạch chiến lược và Kế hoạch tác 
nghiệp 
14 
7 
Bảng 3: So sánh Kế hoạch định hướng và kế hoạch cụ 
thể 
15 
 40 
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC 
Phần Nội dung Người thực hiện 
I. Các 
vấn đề 
chính 
của 
hoạch 
định 
1. Khái niệm 
Lương 
Mỹ Phương 2. Tầm quan trọng ( mục đích của hoạch 
định) 
3. Hoạch định và hiệu quả hoạt động Vũ Thị 
PhươngThảo 4. Phân loại kế hoạch 
5. Vai trò hoạch định trong các cấp quản 
trị Lê Thị 
Hiền Thương 
6. Quy trình lập kế hoạch 
II. 
Mục 
tiêu – 
Nền 
tarngn 
của 
việc 
lập kế 
hoạch 
1. Khái niệm và mục tiêu Nguyễn 
Phương Trang 2. Sự đa dạng của mục tiêu 
3. Các loại mục tiêu 
Nguyễn 
Vũ Vương 4. Đặc điểm của 1 mục tiêu được thiết 
lập tốt (SMART) 
5. 
Thiết lập mục tiêu theo quan điểm 
truyền thống Trần 
Nhật Tiến 
6. 
Thiết lập mục tiêu bằng phương pháp 
MBO 
Tổng hợp và chỉnh sửa nội dung tiểu luận 
Hoàng 
Thanh Phong 
Mạch Hải Yến