Luận văn Áp dụng Benchmarking phân tích vị thế cạnh tranh các sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô tại thị trường Việt Nam

CHƯƠNG 1. BENCHMARKING VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH

1.1. Khái niệm về BENCHMARKHING

1.1.1. BENCHMARKING công cụ phân tích vị thế cạnh tranh

- Benchmarking: Là một khái ni ệm thiết yếu của kinh doanh bởi vì

Benchmarking chính là kỹ thuật rất quan trọng trong việc cải tiến kinh doanh. Nhờ

đó mà các công ty có thể hoạt động tốt hơn bằng cách học hỏi những phương ph áp

thực hành tốt nhất của các công ty khác cùng trong lĩnh vực chuyên ng ành hoặc ở

các lĩnh vực khác.

- Benchmarking : Là quá trình th ực tiễn về khảo sát nghiên cứu và tìm ra

những quy trình hoạt động nổi trội bằng những cái có lợi ích và giá trị lớn nhất. Nó

cũng là một tiến trình tự nhiên theo các nguyên lý của quản trị và quản trị chất

lượng toàn diện (TQM). Nó liên quan và tập trung vào các mục đích là muốn đi đến

sự hoàn thiện thì chỉ có một con đường duy nhất cho doanh nghiệp là phải chú ý đến

đối thủ cạnh tranh của mình và những công ty hàng đầu đã đạt được tiêu chuẩn thực

hành tốt nhất trên thế giới (Benchmarking for best practice).

Bảng 1.1 - Các giai đoạn thực hiện quá trình Benchmarking

1.1.2. Lợi ích và mục tiêu của BENCHMARKING

1.1.2.1. Lợi ích của BENCHMARKING

• Đưa ra chiến lược và lọc lại nó.

• Thiết kế lại quá trình hoạt động và những phương pháp kinh doanh.

• Liên tục cải tiến trong quá trình ho ạt động và các phương pháp kinh

doanh.HUTECH

Trang 3

• Đưa ra mục tiêu và lập kế hoạch chiến lược

1.1.2.2. Mục tiêu của BENCHMARKING

• Tạo ra sự nhất trí cao trong toàn công ty.

• Tạo sự nhận thức về các quá trình của tổ chức một cách sâu sắc.

• Giúp cho việc phân tích khả năng cạnh tranh.

• Xác định các phương pháp thực hành tốt nhất cho các ngành liên quan.

• Đưa ra các quá trình thực hiện phù hợp với mục đích của tổ chức.

• Đặt ra các mục tiêu dài hạn.

• Tạo ra cơ sở để cải tổ và cải tiến liên tục các quá trình hoạt động của tổ

chức.

• Thỏa mãn khách hàng, nâng cao chất lượng quản lý, đạt được hiệu quả cao

trong kinh doanh.

1.1.3 . Tiến trình thực hiện BENCHMARKING

Để thực hiện dự án Benchmarking với các đối thủ cạnh tranh, thì tổ chức phải

chấp nhận sự thay đổi từ sự nhận thức đến quá trình hoạt động của mình ở bên trong

lẫn bên ngoài,

1. Sự ủng hộ nhất trí và cam kết thực hiện của lãnh đạo và toàn thể nhân viên

trong cty.

2. Phân định rõ các ranh giới cho các quá trình của doanh nghiệp.

3. Đánh giá các điểm mạnh, yếu trong các quá trình hoạt động của doanh

nghiệp.

4. Lựa chọn các quá trình Benchmarking.

5. Thành lập nhóm thực hiện Benchmarking.

6. Đào tạo Benchmarking cho nhóm dự án.

7. Tỉm ra các công ty tốt nhất làm đối tác Benchmarking.

8. Lựa chọn đối tác Benchmarking trong các công ty tốt nhất tìm ra.

9. Lập kế họach dự án và các thỏa thuận sơ bộ của quá trình Benchmarking.

10. Thu thập số liệu.

11. Phân tích số liệu và so sánh các hoạt động của doanh nghiệp với đối tác

12. Sự giao thông giữa cái đạt được và cái đang tồn tại.

13. Thực hiện Benchmarking.

14. Theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện.

15. Cập nhật các benchmark và tiếp tục tiếp diễn chu trình này

pdf 179 trang chauphong 19/08/2022 100
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Áp dụng Benchmarking phân tích vị thế cạnh tranh các sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô tại thị trường Việt Nam", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên

Tóm tắt nội dung tài liệu: Luận văn Áp dụng Benchmarking phân tích vị thế cạnh tranh các sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô tại thị trường Việt Nam

Luận văn Áp dụng Benchmarking phân tích vị thế cạnh tranh các sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô tại thị trường Việt Nam
HU
TE
CH
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM 
--------------oOo--------------- 
NGUYỄN THỊ LAN HƯƠNG 
ÁP DỤNG BENCHMARKING PHÂN TÍCH 
VỊ THẾ CẠNH TRANH CÁC SẢN PHẨM 
DẦU NHỜNĐỘNG CƠ XE MÁY, Ô TÔ 
TẠI THỊ TRƯỜNGVIỆT NAM 
T LUẬN VĂN THẠC SĨ 
 CHUYÊN NGÀNH : 
 MÃ SỐ : 60 34 05 
TP. HỒ CHÍ MINH, 2012 
HU
TE
CH
Trang 1 
MỞ ĐẦU 
Benchmarking là một trong những công cụ quản lý chất lượng toàn diện (TQM). 
Nội dung của quản lý chất lượng toàn diện là cách quản lý một tổ chức tập trung vào 
chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên, nhằm đưa tới sự thành công 
lâu dài nhờ sự thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó 
và cho xã hội (ISO 8402:1994). 
Thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng” đã hàm chứa nội 
dung của cạnh tranh. Benchmarking có thể giúp cho các doanh nghiệp phân tích vị thế 
cạnh tranh của chính bản thân mình so với đối thủ, giúp cho d
: 
+ Phân tích vị thế cạnh tranh sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô trên cơ sở 
khảo sát ý kiến khách hàng ở bốn khu vực tiêu biểu cho cả nước là Hà Nội, Đà Nẵng, 
Tp. HCM và Cần Thơ. 
, ô tô 
. 
: 
. 
: 
+ BENCHMARKING công cụ phân tích vị thế cạnh tranh. 
+ Các công ty dầu nhờn áp dụng thành công quá trình Benchmarking vào chiến dịch 
tung sản phẩm ra thị trường 
ng sau: 
+ Hoạt động tiếp thị bán hàng dầu nhờn động cơ xăng xe máy và ô tô 
+ Khảo sát nhu cầu của khách hàng sử dụng dầu nhờn động cơ. 
+ Đề xuất một số biện pháp áp dụng Benchmarking cho nhóm hoạt động tiếp thị. 
HU
TE
CH
Trang 2 
CHƯƠNG 1. BENCHMARKING VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH 
1.1. Khái niệm về BENCHMARKHING 
1.1.1. BENCHMARKING công cụ phân tích vị thế cạnh tranh 
- Benchmarking: Là một khái niệm thiết yếu của kinh doanh bởi vì 
Benchmarking chính là kỹ thuật rất quan trọng trong việc cải tiến kinh doanh. Nhờ 
đó mà các công ty có thể hoạt động tốt hơn bằng cách học hỏi những phương ph áp 
thực hành tốt nhất của các công ty khác cùng trong lĩnh vực chuyên ng ành hoặc ở 
các lĩnh vực khác. 
- Benchmarking : Là quá trình thực tiễn về khảo sát nghiên cứu và tìm ra 
những quy trình hoạt động nổi trội bằng những cái có lợi ích và giá trị lớn nhất. Nó 
cũng là một tiến trình tự nhiên theo các nguyên lý của quản trị và quản trị chất 
lượng toàn diện (TQM). Nó liên quan và tập trung vào các mục đích là muốn đi đến 
sự hoàn thiện thì chỉ có một con đường duy nhất cho doanh nghiệp là phải chú ý đến 
đối thủ cạnh tranh của mình và những công ty hàng đầu đã đạt được tiêu chuẩn thực 
hành tốt nhất trên thế giới (Benchmarking for best practice). 
Bảng 1.1 - Các giai đoạn thực hiện quá trình Benchmarking 
Giai đoạn Diễn tả 
1 Đưa ra 
2 Tổ chức 
3 Vươn ra bên ngoài 
4 So sánh 
5 Hành động 
Hình1.1 - Các bước tiến hành Benchmarking nói chung 
1.1.2. Lợi ích và mục tiêu của BENCHMARKING 
1.1.2.1. Lợi ích của BENCHMARKING 
• Đưa ra chiến lược và lọc lại nó. 
• Thiết kế lại quá trình hoạt động và những phương pháp kinh doanh. 
• Liên tục cải tiến trong quá trình hoạt động và các phương pháp kinh 
doanh. 
HU
TE
CH
Trang 3 
• Đưa ra mục tiêu và lập kế hoạch chiến lược 
1.1.2.2. Mục tiêu của BENCHMARKING 
• Tạo ra sự nhất trí cao trong toàn công ty. 
• Tạo sự nhận thức về các quá trình của tổ chức một cách sâu sắc. 
• Giúp cho việc phân tích khả năng cạnh tranh. 
• Xác định các phương pháp thực hành tốt nhất cho các ngành liên quan. 
• Đưa ra các quá trình thực hiện phù hợp với mục đích của tổ chức. 
• Đặt ra các mục tiêu dài hạn. 
• Tạo ra cơ sở để cải tổ và cải tiến liên tục các quá trình hoạt động của tổ 
chức. 
• Thỏa mãn khách hàng, nâng cao chất lượng quản lý, đạt được hiệu quả cao 
trong kinh doanh. 
1.1.3 . Tiến trình thực hiện BENCHMARKING 
Để thực hiện dự án Benchmarking với các đối thủ cạnh tranh, thì tổ chức phải 
chấp nhận sự thay đổi từ sự nhận thức đến quá trình hoạt động của mình ở bên trong 
lẫn bên ngoài, 
1. Sự ủng hộ nhất trí và cam kết thực hiện của lãnh đạo và toàn thể nhân viên 
trong cty. 
2. Phân định rõ các ranh giới cho các quá trình của doanh nghiệp. 
3. Đánh giá các điểm mạnh, yếu trong các quá trình hoạt động của doanh 
nghiệp. 
4. Lựa chọn các quá trình Benchmarking. 
5. Thành lập nhóm thực hiện Benchmarking. 
6. Đào tạo Benchmarking cho nhóm dự án. 
7. Tỉm ra các công ty tốt nhất làm đối tác Benchmarking. 
8. Lựa chọn đối tác Benchmarking trong các công ty tốt nhất tìm ra. 
9. Lập kế họach dự án và các thỏa thuận sơ bộ của quá trình Benchmarking. 
10. Thu thập số liệu. 
11. Phân tích số liệu và so sánh các hoạt động của doanh nghiệp với đối tác 
12. Sự giao thông giữa cái đạt được và cái đang tồn tại. 
13. Thực hiện Benchmarking. 
14. Theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện. 
15. Cập nhật các benchmark và tiếp tục tiếp diễn chu trình này. 
HU
TE
CH
Trang 4 
1.2. Đặc điểm và quá trình của BENCHMARKING cạnh tranh 
1.2.1. Đặc điểm của BENCHMARKING cạnh tranh 
1.2.1.1. Tập trung vào chất lượng 
1.2.1.2. Xác định các quá trình kinh doanh 
1.2.1.3. Giới hạn bởi mô hình quản lý TQM 
1.2.1.4. BENCHMARKING cạnh tranh đối với hệ thống bên ngoài 
1.2.1.5. Áp dụng BEN CHMARKING cạnh tranh để tồn tại , phát 
triển 
1.2.2. Điều kiện cần thiết để tiến hành BENCHMARKING cạnh tranh 
1.2.2.1. Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao 
1.2.2.2. Xác định sự thay đổi là nhu cầu bức thiết 
1.2.3. Các bước tiến hành quá trình của BENCHMARKING cạnh tranh 
1.2.3.1. Lập kế hoạch cho dự án BENCHMARKING cạnh tranh 
1.2.3.2. Lựa chọn mục tiêu 
1.2.3.3. Các loại hình BENCHMARKING, sự lựa chọn đối tác so 
sánh 
1.2.3.4. Thu thập thông tin bên ngoài 
1.2.3.5. Phân tích các dữ liệu và thực hiện áp dụng cải tiến 
• Cái gì đã tạo nên các con số: (Performance metric – thực hiện thước đo) 
• Làm sao và bằng cách nào để đạt được các con số đó (The practice – 
thước đo thực tế) 
• Khoảng cách giữa doanh nghiệp của mình với doanh nghiệp kia là bao 
nhiêu? 
• Để đạt như họ thì phải cố gắng bao nhiêu nữa? 
1.3. Các công ty dầu nhờn áp dụng thành công quá trìnhBenchmarking vào chiến 
dịch tung sản phẩm ra thị trường. 
Áp dụng kỹ thuật của Benchmarking để thiết kế các kế hoạch phù hợp trên cơ sở: 
1. Phân tích đầu tư và chi phí của chiến lược marketing t hành công nhất trong 
các năm trước về chào bán sản phẩm. 
2. Xem xét cách tiếp cận của các công ty dầu nhờn đứng đầu trên thế giới với 
cấu trúc tổ chức marketing toàn cầu. 
3. Xác định việc thực hành quản lý tốt nhất cho việc thực hiện các hoạt động của 
chiến dịch bán hàng. 
4. Rút ra những bài học quan trọng về việc lập chương trình kế hoạch và phối 
hợp hoạt động đưa sản phẩm thành công trên toàn cầu. 
HU
TE
CH
Trang 5 
1.3.1. Áp dụng B enchmarking vào chương trình đào tạo 
: 
1.3.2. Cách tiến hành B enchmrking của các công ty dầu nhờn 
Những công ty như: Caltex, BP Castrol, Mobile, Shell  
Quá trình Benchmarking chủ yếu: 
- Liên kết các hoạt động của các vùng với chiến lược chung của công ty và 
lôi kéo khách hàng tới các cơ hội của thị trường bằng các đòn bẩy hiệu 
quả. 
- Tập trung nỗ lực vào việc quản lý các giám đốc vùng bằng hệ thống đòn 
bẩy kinh tế để tối đa hóa các giá trị tổng thể. 
- Xây dựng cơ sở hạ tầng hỗ trợ mạnh để tối đa hóa thời gian mà các giám 
đốc vùng dùng để xen kẽ giá trị tăng với các tiềm năng của nhân viên. 
- Lập kế hoạch tuyển dụng chuyên biệt để bảo đảm cho các giám đốc vùng 
cân bằng được giữa kinh nghiệm kinh doanh và kinh nghiệm quản lý. 
- Áp dụng chu kỳ đánh giá và liên tục cải tiến để làm tăng ảnh hưởng, nhận 
thức của các chương trình đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên. 
1.3.3 SHELL., Ltd – Áp dụng thành công Benchmarking 
Các bài học rút ra: 
• Nghiên cứu Benchmarking có thể cung cấp việc kiểm soát mức độ trong 
sạch rất có giá trị cho các tiến trình Benchmarking nội bộ để tập trung mạnh vào các 
khu vực mục tiêu cần phải cải tiến. 
• Các nhà quản lý cao cấp không chỉ xác định một cách bình thường quản lý 
các hoạt động mà còn hiểu được các chi phí quản lý xuyên suốt theo chiều dọc của 
tổ chức. 
• Có thể đo lường được các giá trị gia tăng, áp dụng được trong tất cả các 
lĩnh vực quản lý hành chính cấp cao và loại trừ được các nhân viên quản trị không 
tạo ra được giá trị gia tăng trong toàn tổ chức. 
• Benchmarking cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp xác định và chỉ ra được 
danh mục thứ tự ưu tiên cho các cơ hội cần phải cải tiến, thông qua nhu cầu về cải 
tiến việc phân tích. Thiết lập các diễn đàn doanh nghiệp và việc phân tích các doanh 
nghiệp hàng đầu để xác định được những điểm yếu hoặc thiếu tính cạnh tranh. 
• Benchmarking cạnh tranh là bước khởi đầu đảm bảo cho sự nhận thức về 
việc thực hiện tương đối hoàn chỉnh của một tổ chức. Được tập trung chủ yếu vào 
các nhà quản lý cấp cao, nhằm đưa ra được một nền tảng chung cho một lĩnh vực 
chung mà có liên quan đến các doanh nghiệp trong ngành. 
• Benchmarking cạnh tranh được xem như là một giấy thông hành có giá trị 
chứng nhận mức độ đánh giá hiện tại. Xác định các cơ hội cải tiến, hỗ trợ cho việc 
phân tích các quá trình cần thiết để phát triển và tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Quá 
trình phân tích này luôn luôn cung cấp những chi tiết cụ thể của từng tiến trình để 
giúp cho việc nhận ra những yêu cầu cần phải làm tốt hơn một cách thực sự. 
HU
TE
CH
Trang 6 
Benchmarking cạnh tranh được coi là quá trình khởi động đầu tiên của tổng thể 
chiến dịch thực hiện việc liên tục cải tiến xuyên suốt trong mọi tổ chức. Nó tạo ra 
lợi thế cạnh tranh ngay khi nó mới được bắt đầu và nó sẽ không bao giờ kết thúc. 
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHA CHẾ, KINH DOANH 
 SẢN PHẨM DẦU NHỜN BÔI TRƠN Ở VIỆT NAM 
2.1. Khái quát tình hình dầu mỏ và dầu nhờn bôi trơn trên thế giới 
2.2. Dầu nhờn và nhu cầu dầu nhờn ở Việt Nam 
2.2.1. Dầu nhờn (Lubricant) và các chỉ tiêu chất lượng 
2.2.2. Tình hình sử dụng dầu nhờn và nhu cầu tiêu thụ dầu nhờn
Nam 
(2005-2010) 
Bảng 2.5 - Dự báo lượng dầu nhờn các loại tiêu thụ năm 201 2020 
Loại dầu nhờn 
2013 2015 2020 
% Đơn vị % Đơn vị % Đơn vị 
(1000 
tấn/năm) 
(1000 
tấn/năm) 
(1000 
tấn/năm) 
 20.5 95.33 21.3 150.48 22 225.42 
Diezel 
13 60.45 13.2 93.26 11 112.71 
 răng 3.2 14.88 2.5 17.66 2.5 25.60 
 11.6 53.94 12.4 87.61 13 133.20 
(*) 21.5 99.98 20.2 142.71 21 215.17 
 5.2 24.18 4.4 31.08 4.5 46.11 
 25 116.25 26 183.70 26 266.40 
Tổng cộng 100 
465.004 
100 706.52 100 1.034.63 
 – ) 
. 
HU
TE
CH
Trang 7 
Trong 2.5
nh 
, tốc độ phát triển kinh tế, hạ tầng...(bảng 2.6). 
2.7 - Dự 
 /năm 
n
q
u
2.3. Tình hình pha chế dầu nhờn Việt Nam 
Hiện nay, thị trường dầu nhờn ở Việt Nam có thể nói là rất đa dạng. Các loại 
dầu nhờn đều có cùng công dụng nhưng khác nhau về tên thương mại của mỗi nhà sản 
xuất, giá chênh lệch không nhiều. Do đó người sử dụng có nhiều sự lựa chọn. Nhà sản 
xuất nào có uy tín về mặt chất lượng, giá hợp lý thì sẽ chiếm lĩnh thị trường. 
Dầu động cơ có chất lượng thấp – /lit 
Dầu động cơ có chất lượng cao : – 270.  ... .671 45.493
Trục bánh răng 4.643 2.979 7.259 5.511 3.536 8.616
Dầu nhờn công nghiệp 16.829 10.799 26.312 27.334 17.539 42.735
Dầu nhờn biến thế (*) 31.192 20.015 48.768 44.528 28.572 69.617
Dầu nhờn thủy lực 7.544 4.841 11.795 9.699 6.224 15.164
Dầu nhờn hàng hải 36.270 23.273 56.707 57.313 36.776 89.607
Tổng cộng
145.081 93.094 226.829 220.434 141.445 344.640
Đơn vị tính : 1.000 tấn
HU
TE
CH
CÁC CÔNG TY DẦU NHỜN VÀ SẢN PHẨM
Ở THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
10
BP 
Castrol Shell
Total 
Exxon 
Mobile
Motul 
Vilub Caltex
PLC 
Petrolimex
Vidamo 
PetroVN
Các hãng 
khác
BPVista 
Scooter, 4T, 
2T
Advance 4T, 
Scootr
Total 
quartz, 
Energy 
OW30
GamaK, 
Plus
Havoline 
Scooter, 
Super
PLC Racer 
Scooter, 
VSpeed 
Plus, super 
4T
SP Force 4T, 
SP , MP 
BP Vanellus 
Turbo, Multi
Rimula R1, 
R2, R3
Total Hi-
Pert 4T, 
super, 
Scooter
4100 Blazo, 
Exelo
Texamatic 
1888, 
Veritax 800
PLC Motor 
Oil Extra 
40, 50. 
Vtech Super 
Plus
SP Centur 
SF, MP Gear 
oil
BP Energol 
HF, DG, 
Multi
Helix HX3, 
HX5, HX7
Total Rubia 
5400, 7400
Extral DCL, 
Duras
Delo 
Extended 
Life Coolabt
Rolling oil 
32, 46
CN-PV Vit, 
VDMax 
Plus, 
super
SP Centur 
Super, MP 
Engine oil
HU
TE
CH
SỐ LIỆU DẦU NHỜN TIÊU THỤ
QUA CÁC KÊNH PHÂN PHỐI
11
STT
ĐƠN VỊ 2008 2009 2010 2011
Tỷ lệ 
(%)
TỔNG CỘNG 376.000 385.000 398.000 457.000 100
I TRỰC TIẾP 150.400 154.000 159.200 182.800 40
II GIÁN TIẾP 225.600 231.000 238.800 274.200 60
1 BP Castrol 110.168 112.805 116.614 133.901 29.3
2 Shell 42.112 43.120 44.576 51.184 11.2
3 Total Exxon Mobil 36.472 37.345 38.606 44.329 9.7
4 Caltex 15.416 157.85 163.18 187.37 4.1
5 Motul Vilub 25.568 26.180 27.064 31.076 6.8
6 PLC Petrolimex 31.208 31.955 33.034 37.931 8.3
7 Vidamo PetroVN 13.912 14.245 14.726 16.909 3.7
8 Các hãng khác 101.144 103.565 107.062 122.933 26.9
Đơn vị tính : tấn/năm
HU
TE
CH
THỊ PHẦN DẦU NHỜN TẠI VIỆT NAM
12
HU
TE
CH
ĐIỀU TRA VỊ THẾ CẠNH TRANH DẦU NHỜN ĐỘNG CƠ 
CẤP CHẤT LƯỢNG TRUNG BÌNH CHO XE GẮN MÁY
13
Tên dầu nhớt
(Brand name)
Công ty 
sản xuất
Năm giới 
thiệu tại VN
Đơn giá 
lít (VND)
Castrol GO 4T, (1L) Castrol GTX (4L) BP Casrtol 
(VN) 2007 36.500Vistra 100 (1L), Visco 2000 (4L)
Advance 4T (1), Shell Helix Super100 
(4L) Shell (VN) 2008 38.600
Super 4T (1L), Special 20W (4L) Total Exxon Mobil (VN) 2007 36.800
Revtex 150 (1L), Five Star (4L) Caltex (VN) 2006 35.700
Racer (1L), Racer (4L) PLC, (VN) 2007 33.800
Gamma (1L), 4L Vilub Motul (VN) 2006 34.600
Vspeed 4T, V Tech Plus (4L)
Vidamo 
(Petro 
Vietnam)
2006 33.500
HU
TE
CH
ĐIỀU TRA VỊ THẾ CẠNH TRANH DẦU NHỜN ĐỘNG 
CƠ CẤP CHẤT LƯỢNG CAO DÙNG CHO XE MÁY, ÔTÔ
14
Tên dầu nhớt 
(Brand name)
Công ty
sản xuất
Có mặt tại 
Việt Nam
Đơn giá 
lít (VND)
Castrol Power1 4T, (1L) Castrol 
Magnatex , Vistra 100, Visco 2000 BP Casrtol (VN) 2009 84.000
Advance 4T AX5 (1), Shell Helix HX5 Shell (VN) 2010 85.700
Hiper Super 4T (1L), QUATZ Special Total Exxon Mobil (VN) 2009 77.500
Revtex 150 (1L), Five Star (4L) Caltex (VN) 2010 82.000
Gamma, 4T, Scooter Vilube Motul (VN) 2010 75.000
PLC Racer ST(1L), PLC Racer HP (4L) PLC, Vietnam 2009 70.500
Vspeed Super 4T, V Tech Super (4L) Vidamo (PetroVietnam) 2010 69.500
HU
TE
CH
QUY TRÌNH BENCHMARKING
Sưu tầm tài liệu, 
thông tin 
kinh nghiệm về 
Benchmarking
Chọn loại hình 
Benchmarking
Xác định nhu cầu về 
Benchmarking
Lập phiếu 
khảo sát 
(checklist)
Tham khảo ý kiến 
nhóm chuyên gia
Triển khai diện rộng 
phiếu khảo sát
Làm sạch dữ liệu
Xử lý số liệu Phân tích kết quả
Đưa ra kết quả 
Benchmarking và 
các giải pháp 
- Loại bỏ các phiếu không hợp lệ 
- Kiểm tra hệ số tin cậy của phiếu
15
Không được
Hủy 
phiếu
Không tin cậy
HU
TE
CH
16
NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
™ Tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành và liên
hệ thực tiễn tại Việt Nam.
™ Phỏng vấn sâu nhằm tìm hiểu xem người được hỏi có hiểu
đúng các vấn đề liên quan trong bảng khảo sát, các nội dung
câu hỏi trong bảng khảo sát.
™ Xây dựng bảng khảo sát sơ bộ.
™ Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy: hầu như là các câu
hỏi được hiểu khá rõ ràng.
HU
TE
CH
17
NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG
™ Quy trình khảo sát:
1.Xây dựng bảng câu hỏi
2.Xác định số lượng mẫu cần thiết và số lượng phiếu cho
việc khảo sát.
3.Khảo sát khách hàng ở 4 khu vực TP.Hồ Chí Minh, Hà 
Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ.
4.Thu nhận phiếu phản hồi từ phía khách hàng
5.Xử lý dữ liệu bằng công cụ phân tích SPSS
ƒ Thống kê mô tả
ƒ Phân tích nội dung khảo sát
ƒ Tính Trung Bình Trọng Số Mq cho từng chỉ tiêu
HU
TE
CH
18
MẪU NGHIÊN CỨU
™ Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu phi xác suất –
lấy mẫu thuận tiện (Convenient Sampling)
™ Kích thước mẫu dự kiến: 750 phiếu (với 63 biến quan 
sát thì cần tối thiểu: 63 x 5 = 315 quan sát để đo lường)
™ Tổng số phiếu khảo sát:
ƒ Phát ra 750 phiếu, thu về 605 phiếu (trong đó 605 phiếu hợp lệ, 
145 phiếu không hợp lệ)
ƒ Sau khi làm sạch dữ liệu, tác giả có được bộ dữ liệu sơ cấp với
605 mẫu được sử dụng nghiên cứu
HU
TE
CH
BẢNG PHÂN BỔ Ý KIẾN 
CHO 11 CHỈ TIÊU LỚN CỦA 605 PHIẾU 
Chỉ tiêu lớn 
(Số)
Số chỉ tiêu 
con
Số ý kiến
lý thuyết
Số ý kiến trả lời 
thực tế
Tỷ lệ 
trả lời
1 7 4235 4210 99.41%
2 5 3025 2920 96.53%
3 5 3025 2893 95.64%
4 5 3025 3013 99.60%
5 5 3025 3010 99.50%
6 7 4235 4119 97.26%
7 5 3025 3000 99.17%
8 5 3025 2997 99.07%
9 5 3025 3019 99.80%
10 7 4235 4234 99.98%
11 7 4235 4232 99.93%
Tổng số 63 38.115 37.647 98.77%
19
HU
TE
CH
KẾT QUẢ XẾP HẠNG SẢN PHẨM CỦA 7 
CÔNG TY QUA PHIẾU KHẢO SÁT 
Chỉ tiêu Thị phần Ấn tượng 
sản phẩm
Kiến thức 
chuyên môn
Kỹ năng 
bán hàng
Điểm 
xếp 
hạng
Hạng
Trọng số 0.200 0.270 0.260 0.280
B
7 7 7 6
6.72 11.400 1.870 1.800 1.650
S
6 6 6 7
6.28 21.204 1.600 1.544 1.928
To
5 5 5 5
5 31.003 1.333 1.287 1.377
Mo
4 4 4 4
4 40.802 1.067 1.029 1.101
Cal
3 3 3 3
3 50.602 0.800 0.772 0.826
P
2 2 2 2
2 60.4012 0.5333 0.514681 0.5507
K
1 1 1 1
1 70.200 0.270 0.260 0.280
Tổng điểm 10,324 13,723 13,243 14,171 51,461
20
HU
TE
CH
 KẾT QUẢ XẾP HẠNG VỊ THẾ CẠNH TRANH 
SẢN PHẨM CỦA 7 CÔNG TY
Công ty
Đánh giá 
xếp hạng
Khoảng cách với 
đối thủ kế tiếp
B 1 0.44
S 2 1.28
To 3 1.0
Mo 4 1.0
Cal 5 1.0
P 6 1.0
K 7
21
HU
TE
CH
KIỂM ĐỊNH SỐ LƯỢNG 
NHÂN VIÊN TIẾP THỊ 
 Bảng số lượng nhân viên tiếp thị ¾ Ở đây cho thấy không có sự
liên quan tỷ lệ thuận giữa số 
lượng nhân viên tiếp thị bán 
hàng và thị phần, cũng như 
vị trí xếp hạng của vị thế 
cạnh tranh sản phẩm
¾ Điều này cho thấy tính
chuyên nghiệp cao của hoạt 
động tiếp thị bán hàng quan 
trọng hơn là số lượng nhân
viên tham gia tiếp thị. Sản 
phẩm càng chuyên biệt với 
nhóm khách hàng sử dụng
chuyên biệt thì tính chuyên 
nghiệp càng trở nên quan 
trọng hơn là số lượng nhân
viên. 22
Công ty Số lượng nhân viên tiếp thị
B 52
S 25
To 34
Mo 27
Cal 12
P 11
K 40
Tổng cộng 201
HU
TE
CH
23
KIỂM ĐỊNH CÁC CHỈ DẪN
CỦA THỊ TRƯỜNG 
ƒ Mức độ chấp nhận của thị trường Việt Nam đối với các loại sản 
phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô (chung cho sản phẩm của 
cả 7 công ty).
ƒ Mức độ ảnh hưởng của công ty, thị trường đến hiệu quả hoạt 
động tiếp thị bán hàng
ƒ Tìm ra các chỉ dẫn của thị trường về các hoạt động của nhóm 
tiếp thị, bán hàng:
Tóm tắt nhóm 2 các chỉ dẫn của thị trường về lựa chọn, 
sử dụng dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô (7 chỉ tiêu lớn 
gồm các chỉ tiêu: 2,3,4,5,7,8 và 9)
HU
TE
CH
ĐÁNH GIÁ CÁC CHỈ DẪN 
STT Chỉ tiêu 2
Mq 
(%)
1 Uy tín công ty 22.05
2
Chất lượng phù hợp cho 
từng loại xe 20.39
3
Sự thuận lợi của nơi bán, 
nhãn hiệu, dịch vụ 20.36
4 Giá cả phù hợp 18.94
5 Chương trình khuyến mãi 18.26
Tổng cộng 100
Bảng đánh giá các chỉ dẫn của thị trường
24
STT Chỉ tiêu 3
Mq 
(%)
1
Quá nhiều cần quản lý 23.61
2
Cần hướng dẫn thêm 22.27
3
Sự hợp lý, đúng mức và 
an toàn môi trường
21.82
4 Chưa hợp lý, chấp nhận 17.55
5
Hoàn toàn chưa hợp lý 14.76
Tổng cộng 100
HU
TE
CH
25
ĐÁNH GIÁ RIÊNG VỀ CÔNG TY
™ Từ phân tích và các kết quả đưa ra ở trên, bây giờ cả 7 công ty
có thể trả lời được các câu hỏi để tiến hành các hoạt động
Benchmarking tiếp theo cho mình.
™ Trong luận văn, xin được đề cập một trường hợp điển hình là
công ty S sẽ trả lời các câu hỏi để tiến hành các hoạt động
Benchmarking như sau:
ƒ Chúng ta đang ở đâu (Where) ?
ƒ Tại sao chúng ta lại ở được vị trí này (Why) ?
ƒ Chúng ta muốn gì (What) ?
ƒ Làm cách nào để đạt được như vậy (How) ?
ƒ Sẽ cùng làm với ai (Whom) ?
ƒ Khi nào bắt đầu (When) ?
HU
TE
CH
Chương 3: ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP ÁP DỤNG 
BENCHMARKING CHO NHÓM MARKETING BÁN HÀNG
™ Đề xuất biện pháp áp dụng benchmarking
™Một số hạn chế & hướng phát triển của đề tài
™ Kết luận chung
26
HU
TE
CH
27
 ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP ÁP DỤNG 
BENCHMARKING
1. Đào tạo BENCHMARKING cho nhóm hoạt động bán hàng (thời gian 6 
đến 8 tháng)
2. Bồi dưỡng kiến thức chuyên môn và kỹ năng tiếp thị phù hợp với 7 chỉ 
dẫn của thị trường dầu nhờn đã được khảo sát
3. Soạn thảo các thủ tục hướng dẫn các công việc và các biểu mẫu báo 
cáo của tiến trình Benchmarking cạnh tranh
4. Áp dụng thử tài liệu đã soạn thảo và kiểm soát quá trình thực hiện 
bằng công cụ thống kê
5. Hiệu chỉnh các tài liệu BENCHMARKING cạnh tranh và ban hành áp 
dụng chính thức vào hoạt động tiếp thị bán hàng
HU
TE
CH
28
MỘT SỐ HẠN CHẾ & 
HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ĐỀ TÀI
™ Đề tài khảo sát chỉ tập trung vào nhóm khách hàng hiện tại sử
dụng sản phẩm dầu nhờn động cơ cho xe máy và ô tô vì vậy
nên chưa thể đánh giá tổng quan về tất cả các loại dầu nhờn bôi
trơn trên thị trường.
™ Nghiên cứu được thực hiện với mẫu được chọn chủ yếu ở các đại
diện cho một số vùng trung tâm chính của Việt Nam. Kết quả sẽ
có thể tốt hơn,nếu mẫu nghiên cứu được thực hiện trên diện 
rộng trong toàn quốc.
™ Kết quả nghiên cứu chỉ tìm ra được vị thế cạnh tranh của một 
dòng sản phẩm và của một nhóm tiếp thị bán hàng dầu nhờn 
động cơ xe máy, ô tô..
HU
TE
CH
29
KẾT LUẬN CHUNG
™ Luận văn được thực hiện với mục đích tìm ra vị thế cạnh tranh
các sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô của các công ty
dầu nhờn tại thị trường Việt Nam. Kết quả khảo sát cho thấy sự
khác biệt về vị thế cạnh tranh các loại sản phẩm của các công ty.
™ Bước triển khai các quá trình thực hiện Benchmarking xin được
đề nghị tiến hành theo nhu cầu của từng công ty dầu nhờn riêng
biệt.
™ Qua việc thực hiện luận văn, tác giả đã tiếp cận được với phương
pháp đánh giá vị thế cạnh tranh, đã thu được một số kết quả
thực tế về khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng mục tiêu đối
với dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô. Đề xuất một số biện pháp áp
dụng Benchmarking cạnh tranh cho nhóm sản phẩm dầu nhờn
động cơ xe máy, ô tô và cũng có thể áp dụng cho ngành dầu
nhờn nói chung. Benchmarking đã trở thành một công cụ quản lý
đắc lực cho công việc quản lý tiếp thị, bán hàng. Nó sẽ trở nên
rất hữu ích cho các cấp quản lý nếu như được tiến hành định kỳ
6 tháng 1 lần.
HU
TE
CH
30

File đính kèm:

  • pdfluan_van_ap_dung_benchmarking_phan_tich_vi_the_canh_tranh_ca.pdf