Tiểu luận Những bài học về quản trị doanh nghiệp từ vụ vỡ nợ của Tập đoàn Vinashin năm 2010

ĐỀ TÀI: NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 
TỪ VỤ VỠ NỢ CỦA TẬP ĐOÀN VINASHIN NĂM 2010 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ 
 
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC 
Giảng Viên: Hoàng La Phương Hiền 
-------------------------- BÁO CÁO TIỂU LUẬN 
Nhóm thực hiện: NHÓM 2 
HUẾ 04/2010 
PHẦN I: MỞ ĐẦU 
1. Giới thiệu đề tài 
 Ngày 15/5/2006, tập đoàn Vinashin ra đời mang theo những hoài bão lớn 
cho ngành công nghiệp tàu thủy Việt Nam. Với sự quyết tâm và đầu tư mạnh mẽ 
của chính phủ, Vinashin lúc bấy giờ được mệnh danh là “Cú đấm thép” của nền 
kinh tế. Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng phát biểu vào ngày Vinashin chuyển đổi 
thành mô hình tập đoàn: “Vinashin phải là nòng cốt của ngành công nghiệp tàu 
thủy Việt Nam”. Còn ông Phạm Thanh Bình, lúc bấy giờ là chủ tịch HĐQT 
Vinashin tự hào nói: “Trên bản đồ ngành công nghiệp đóng tàu thế giới đã xuất 
hiện một chấm đỏ mới: Việt Nam”. 
 Được kì vọng rất nhiều và đầu tư cũng không ít, Vinashin đã bước đầu đạt 
được những thành công, thương hiệu Vinashin được công nhận trên trường Quốc 
Tế, đội ngũ lao động có trình độ cao, năng lực hiện đại, cơ sở vật chất ngành công 
nghiệp đóng tàu dần được hoàn thiện những thành tựu to lớn đó được kì vọng sẽ 
góp phần đáng kể cho mục tiêu phát triển kinh tế Biển của Việt Nam, nhằm tận 
dụng tối đa những lợi thế của một quốc gia nhiều Biển Đảo. Tuy vậy, vào những 
năm 2008-2010 cùng với sự lao dốc của kinh tế thế giới nói chung, ngành công 
nghiệp đóng tàu nói riêng, con tàu Vinashin cũng bộc lộ những yếu kém nghiêm 
trọng của mình, đặc biệt là trong công tác quản trị doanh nghiệp. Đến tháng 6 năm 
2010, tổng tài sản của Tập đoàn Vinashin khoảng 104.000 tỷ đồng nhưng tổng số 
nợ là 86.000 tỷ đồng1, vốn điều lệ thấp lại sử dụng vốn dàn trải nên tỷ lệ nợ phải 
trả/vốn chủ sở hữu gần 11 lần, rơi vào tình trạng mất cân đối tài chính nghiêm 
trọng, đứng trước nguy cơ phá sản, sản xuất đình đốn, công nhân chuyển việc, bỏ 
việc gần 17.000 người, mất việc gần 5.000 người. 
 Vậy nguyên nhân do đâu mà từ một Tập đoàn kinh tế hùng mạnh, Vinashin 
đã rơi vào tình trạng khủng hoảng nợ nần? Liệu Vinashin có khả năng được phục 
hồi để tránh cho ngành công nghiệp đóng tàu Việt Nam phải làm lại từ đầu? Và 
trên hết là những bài học về quản trị mà các doanh nghiệp cần rút ra sau vụ vỡ nợ 
của Vinashin là gì? Xuất phát từ những thắc mắc trên, với phạm vi một tiểu luận 
nhỏ, nhóm sinh viên chúng em chọn đề tài: “NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ 
1 Theo báo cáo của Văn Phòng Chính Phủ về Vinashin 
NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VIỆC VỠ NỢ CỦA VINASHIN NĂM 2010 Nhóm 2 
3 
DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VIỆC VỠ NỢ CỦA VINASHIN NĂM 2010” để tiến hành 
nghiên cứu. 
2. Mục tiêu nghiên cứu 
- Cung cấp một cái nhìn tổng quát về tập đoàn kinh tế Vinashin nói chung và một 
cái nhìn cụ thể về vụ vỡ nợ của Vinashin năm 2010 nói riêng. 
- Xác định được những bài học kinh nghiệm về Quản trị doanh nghiệp rút ra từ vụ 
việc vỡ nợ của tập đoàn kinh tế Vinashin. 
3. Phương pháp nghiên cứu 
- Thu thập, tổng hợp, phân tích tài liệu thứ cấp (Báo, Tạp chí, Các báo cáo của 
Chính Phủ, Các bài nghiên cứu về vụ việc vỡ nợ của Vinashin của các chuyên 
gia). 
PHẦN II: NỘI DUNG CHÍNH 
1. Giới thiệu về tập đoàn Vinashin 
1.1. Khái quát về tập đoàn kinh tế Vinashin 
Tập đoàn Kinh tế Vinashin (Vinashin Business Group, viết tắt là 
VINASHIN) là một tập đoàn kinh tế chuyên về hoạt động đóng tàu do Nhà nước 
nắm quyền sở hữu chi phối. Tập đoàn được thành lập ngày 15/05/2006 trên cơ sở 
tổ chức và sắp xếp lại Tổng công ty Công nghiệp tàu thủy Việt Nam. 
Trước khi tái việc tái cơ cấu hoàn tất, Tập đoàn hoạt động theo mô hình 
công ty mẹ - công ty con. Gồm công ty mẹ là Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt 
Nam, 24 công ty con, 6 công ty liên kết và 10 liên doanh. 
Ngành nghề kinh doanh chính của tập đoàn gồm: 
- Đóng mới và sửa chữa tàu thủy 
- Công nghiệp phụ trợ ngành đóng tàu 
- Vận tải biển 
- Thương mại và dịch vụ 
- Xây dựng và đầu tư 
- Tài chính2 
1.2. Quá trình hình thành 
 - Tiền thân của tập đoàn là Tổng Công ty 91 được thành lập vào ngày 31 
tháng 1 năm 1996. Căn cứ vào Quyết định số 69/TTg ngày 31 tháng 1 năm 1996 
của Thủ tướng Chính phủ về việc thành lập Tổng Công ty Công nghiệp tàu thủy 
Việt Nam. 
- Ngày 15 tháng 5 năm 2006, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 
103/2006/QĐ-TTg về việc phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn kinh tế, 
đa sở hữu, trong đó sở hữu Nhà nước chi phối, trên cơ sở sắp xếp tổ chức lại Tổng 
Công ty Công nghiệp Tàu thuỷ Việt Nam. 
- Ngày 15 tháng 5 năm 2006, Thủ tướng Chính phủ cũng đã ký Quyết định 
số 104/2006/QĐ-TTg về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp tàu 
thủy Việt Nam. Theo Quyết định này, Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp tàu 
thuỷ Việt Nam được thành lập trên cơ sở tổ chức lại cơ quan quản lý, điều hành và 
các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty Công nghiệp tàu thủy 
Việt Nam. Sự kiện này đánh dấu chính thức sự ra đời của tập đoàn Vinashin3. 
2 Nguồn: www.vinashin.com.vn 
3 Nguồn: www.vinashin.com.vn 
NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VIỆC VỠ NỢ CỦA VINASHIN NĂM 2010 Nhóm 2 
5 
1.3. Sự phát triển 
 Khi mới ra đời Vinashin được mệnh danh là “Cú đấm thép” của nền kinh tế. 
Vinashin được kì vọng sẽ là nòng cốt, là doanh nghiệp đi tiên phong để phát triển 
nghành công nghiệp đóng tàu Việt Nam khi đó còn khá sơ khai, lạc hậu cũng như 
phục vụ cho mục tiêu phát triển kinh tế Biển, đáp ứng những nhu cầu quốc phòng, 
an ninh của Việt Nam. Và thực tế, kể từ khi ra đời năm 1996 (Tổng công ty Công 
nghiệp tàu thủy Việt Nam) cho đến khi chuyển đổi thành mô hình tập đoàn kinh tế, 
Vinashin đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng: 
 - Bước đầu, đã hình thành được cơ sở vật chất kỹ thuật quan trọng và khá 
đồng bộ của ngành công nghiệp đóng tàu biển với 28 nhà máy đóng tàu đang hoạt 
động có trình độ công nghệ tiên tiến, sản phẩm tàu biển được thế giới công nhận về 
chất lượng, có thương hiệu, uy tín trong ngành đóng tàu thế giới. 
 - Đội ngũ lao động trên 70.000 người, trong đó trình độ đại học, trên đại học 
12.500 người, công nhân kỹ thuật trên 55.000 người với tay nghề khá, có hơn 
5.000 người đạt chứng chỉ quốc tế. Đã thiết kế được phần công nghệ, bước đầu 
thực hiện được phần thiết kế kỹ thuật cho các tàu 58.000 tấn, 115.000 tấn. Xây 
dựng được một số cơ sở sản xuất công nghiệp phụ trợ, nâng cao được một bước tỷ 
lệ nội địa hóa trong đóng và sửa chữa tàu biển. 
 - Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm giai đoạn 1996-2007 đạt từ 35%-
40%/năm, đều có lãi; doanh thu thuần năm 2008 đạt gần 29.000 tỷ đồng. Tổng số 
đến hết năm 2009 đã đóng góp vào ngân sách nhà nước trên 3.300 tỷ đồng. Từ chỗ 
vốn chủ sở hữu chỉ có hơn 100 tỷ đồng và chỉ đóng được tàu 1.000 - 3.000 tấn, đến 
nay, vốn chủ sở hữu đã tăng lên 8.000 tỷ đồng, giá trị tài sản 104.000 tỷ đồng, 
đóng được tàu hàng đến 53.000 tấn, tàu chở dầu thô đến 105.000 tấn, tàu chở ô tô 
đến 6.900 xe, kho nổi chứa xuất dầu 
 - Đến tháng 3 năm 2009, đã có nhiều đơn hàng và thỏa thuận hợp đồng sơ 
bộ đóng tàu với tổng giá trị khoảng 12 tỷ USD. Đã hoàn thành đóng và bàn giao 
được 279 tàu trị giá trên 1,8 tỷ USD, bao gồm: 59 tàu trọng tải 6.500 tấn, 15.000 
tấn, 9 tàu 22.500 tấn - 34.000 tấn, 9 tàu 53.000 tấn, 6 tàu container, 1 tàu chở ô tô 
4.900 xe, kho nổi chứa xuất dầu 150.000 tấn và nhiều loại tàu khác. Trong số tàu 
trên, đã xuất khẩu cho các chủ tàu nước ngoài 155 tàu, trị giá trên 1,1 tỷ USD; bán 
cho các chủ tàu trong nước 124 tàu, trị giá 700 triệu USD. Ngoài ra, còn hoàn 
thành nhiều loại phương tiện thủy khác phục vụ cho nhu cầu rất đa dạng của nền 
kinh tế và quốc phòng, an ninh. 
 - Đã hình thành được đội tàu viễn dương có tổng tải trọng khoảng 700 nghìn 
tấn từ nguồn tự đóng mới và mua của nước ngoài, góp phần tăng thêm năng lực 
vận biển của đất nước. 
 - Chế tạo thành công thép tấm khổ lớn, cần cẩu 150 tấn, cổng trục 450 tấn, 
máy ép thủy lực 2.000 tấn, máy uốn tôn cán được khổ 13m, sản xuất dây hàn lõi 
thuốc, nắp hầm hàng, cáp điện tàu thủy, chân vịt tàu 10.000 tấn, lắp ráp động cơ 
8.400 mã lực mà 5 năm trước phải nhập khẩu 100%.4 
4 Nguồn: Báo cáo của VPCP về Vinashin 
NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VIỆC VỠ NỢ CỦA VINASHIN NĂM 2010 Nhóm 2 
7 
2. Vụ việc vỡ nợ của Vinashin năm 2010 
2.1. Tổng quan vụ việc 
 Bên cạnh những thành tựu to lớn mà Vinashin đã đạt được, tập đoàn cũng đã 
mắc không ít những sai lầm, mà đỉnh điểm là vụ vỡ nợ của Vinashin năm 2010. Vụ 
việc không chỉ gây nên tổn thất cho riêng tập đoàn mà còn trực tiếp gây tổn hại cho 
cả nền kinh tế. 
Bước vào năm 2008, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu làm cho kinh tế 
thế giới suy giảm mạnh, hàng loạt định chế tài chính, tập đoàn kinh tế lớn trên thế 
giới có bề dày hoạt động cả trăm năm bị sụp đổ; nền kinh tế nước ta bị ảnh hưởng 
rất lớn, thị trường xuất khẩu thu hẹp, sản xuất khó khăn, tốc độ tăng trưởng kinh tế 
chậm lại và giảm thấp; Tập đoàn Vinashin chịu tác động hết sức nặng nề, đặc biệt 
về thị trường và nguồn vốn. 
Ngân hàng thắt chặt cho vay, các dự án đầu tư đang triển khai thiếu vốn 
không hoàn thành được để đưa vào sản xuất. Nhiều hợp đồng đóng tàu đã ký 
không tiếp tục vay được vốn để hoàn thành đúng tiến độ. 
Ngành vận tải viễn dương bị đình đốn, các chủ tàu đã hủy hợp đồng và các 
thỏa thuận đóng tàu trị giá hơn 8 tỉ USD. Riêng trong năm 2010 số hợp đồng đóng 
tàu có nguy cơ bị hủy lên tới trên 700 triệu USD. 
Mặt khác, do công tác dự báo còn nhiều bất cập nên việc lập kế hoạch phát 
triển sản xuất kinh doanh và kế hoạch đầu tư không chính xác. Các dự án đầu tư 
quá nhiều, dàn trải, vượt khả năng cân đối tài chính, có dự án chưa thật cần thiết, 
nên nhiều dự án chỉ được phân bổ vốn chưa đến 50% tổng mức đầu tư. Vốn điều lệ 
còn hạn chế, vốn tự có trong nhiều dự án rất thấp, có dự án đầu tư bằng 100% vốn 
vay. Do vậy, hầu hết các dự án đầu tư đều triển khai dở dang, như các dự án giải 
phóng mặt bằng khu công nghiệp, dự án đóng tàu xuất khẩu, những dự án này chưa 
đưa vào sử dụng nhưng vẫn phải trả lãi. Đầu tư cho phát triển đội tàu trong đó có 
những tàu mua của nước ngoài quá cũ, hoạt động kém hiệu quả. Phát triển nhanh 
nhiều doanh nghiệp, góp vốn ra ngoài ngành sản xuất kinh doanh chính quá rộng, 
cho vay và bảo lãnh cho các công ty liên kết vay, nhiều đơn vị làm ăn không hiệu 
quả, không trả được nợ, không kiểm soát được. Việc sử dụng vốn không hiệu quả 
nêu trên đã gây hậu quả nặng nề về tài chính đối với Tập đoàn Vinashin. 
Để giải quyết khó khăn nêu trên, Tập đoàn Vinashin đã phải vay nợ mới để 
trả nợ cũ, vay ngắn hạn trả dài hạn, thậm chí lấy vốn lưu động để chi đầu tư. Kết 
quả là từ năm 2009 Tập đoàn Vinashin kinh doanh thua lỗ. Đến tháng 6 năm 2010, 
tổng tài sản của Tập đoàn Vinashin khoảng 104.000 tỷ đồng nhưng tổng số nợ là 
86 nghìn tỷ đồng (trong đó có hai khoản nợ lớn là 750 triệu USD nợ nước ngoài do 
Chính phủ bảo lãnh và 600 triệu USD Vinashin tự vay nước ngoài. Tron ... ó người canh giữ. Mỗi năm phải trả lãi vay gần 80 tỷ đồng. 
- Nhà máy điện Diesel Cái Lân: mua thiết bị cũ kỹ, rỉ hoét, về lắp ráp và 
chấp nhận cho nhà thầu làm ẩu đến mức Nhà máy điện diesel Cái Lân – VNS hoạt 
động có hai tổ máy số 4 và số 5 đạt khoảng 75% công suất, 4 tổ máy khác hỏng 
nằm im. Sau hơn hai năm vận hành (từ tháng 4-2007 đến 10-2009) Nhà máy Cái 
Lân lỗ hơn 62 tỷ đồng, tổng các khoản nợ không có khả năng thanh toán lên đến 
27,58 triệu USD và 107,5 tỷ đồng. 
 Do sai lầm cá nhân của cán bộ lãnh đạo cao cấp nhất trong quá trình 
quản trị của tập đoàn Vinashin 
Tàu Hoa Sen – một trong những dự án thất bại của Vinashin 
NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VIỆC VỠ NỢ CỦA VINASHIN NĂM 2010 Nhóm 2 
13 
Sự sai lầm có hệ thống do sự lãnh đạo yếu kém, quan liêu, độc đoán của 
những người đứng đầu tập đoàn này. Tiêu biểu là ông Phạm Thanh Bình người tập 
trung trong tay mình một thứ quyền lực tuyệt đối: Bí thư đảng ủy, Chủ tịch Hội 
đồng quản trị, tổng giám đốc. Những thất bại nặng nề của Vinashin là do chế độ 
tập quyền quá mức, do sự quản lý quan liêu, độc đoán, non kém, bao che của 
những người đứng đầu tập đoàn. 
Công tác tổ chức thiếu khoa học dẫn đến cơ cấu tổ chức nặng nề, chồng 
chéo, chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban cũng như các công ty con. 
- Việc phân công công việc chưa hợp lý điển hình như Ban Tài chính kế 
toán của Vinashin không theo dõi trực tiếp việc huy động vốn từ nước ngoài mà lại 
để Ban kinh doanh lo. Khi tiền về, Ban Kinh doanh phân bổ cho các công ty con, 
đi vay nhưng không thúc đẩy việc trả nợ, chậm tiến độ. Ban Tài chính kế toán do 
không được giao nhiệm vụ nên không nắm được thông tin nợ nần. 
- Mối liên hệ công ty con quá lỏng lẻo. Các công ty chưa có sự hợp tác với 
nhau, chưa kết hợp hỗ trợ trong hoạt động sản xuất. Ở Vinashin xuất hiện hiện 
tượng chỗ thì có tàu đóng, chỗ thì lại không có tàu đóng, chỗ thì nhiều tàu, đóng 
tàu không kịp tiến độ, chỗ thì lại ít hợp đồng đóng tàu, chỗ thì mua vật tư thiết bị 
về dùng không hết, diện tích lại rộng như nhà máy Nam Triệu, Phà Rừng... , chỗ 
thì thiếu vật tư thiết bị, có nhiều tàu đóng lại không đủ diện tích mặt bằng như nhà 
máy đóng tàu Hạ Long... 
Công tác kiểm tra bị lơ là, xem nhẹ, thiếu hẳn hành lang pháp lý nội bộ dẫn 
đến xuất hiện những sai phạm nghiêm trọng nhưng không được điều chỉnh. 
4. Bài học Quản Trị rút ra từ Vinashin 
 Qua những nguyên nhân dẫn đến vụ việc vỡ nợ của tập đoàn Vinashin nêu 
trên, có thể thấy những sai lầm trong công tác quản trị tại tập đoàn này là nguyên 
nhân quan trọng nhất. Rõ ràng ban quản trị tập đoàn Vinashin đã mắc phải nhiều 
sai lầm nghiêm trọng. Nhìn lại sự thất bại đó, có thể rút ra được những bài học bổ 
ích cho công tác quản trị tại các doanh nghiệp. 
4.1. Bài học về vấn đề phân cấp 
Thực tế chứng minh rằng, các tập đoàn kinh tế, các tổng công ty nhà nước 
và người đứng đầu các tổng công ty, tập đoàn này được giao quá nhiều quyền lực. 
Một khi được tập trung quyền lực trong tay sẽ dẫn đến tình trạng chuyên quyền, 
độc đoán, đầu tư không kiểm soát. Vinashin đã đầu tư rất nhiều vào các siêu dự 
án, mua sắp trang thiết bị lãng phí, vô tội vạ. Điển hình là việc mua con tàu Hoa 
sen trị giá gần 1.300 tỷ về đắp chiếu, để không. 
Bên cạnh việc đầu tư mua sắm trang thiết bị hết sức lãng phí, tập đoàn này 
còn đầu tư hàng nghìn tỷ vào cổ phiếu, cổ phần mà không thuộc lĩnh vực sở 
trưởng, thế mạnh của mình. 
Tất cả đều xuất phát từ ý chí của những người đứng đầu Tập đoàn vì họ đã 
có trong tay một sự tập trung quyền lực quá lớn chuyển giao từ Chủ sở hữu. vì vậy 
cần phân chia quyền lực hợp lý để tránh độc đoán chuyên quyền nhằm nâng cao 
hiệu quả quản lý, hoàn thành mục tiêu đã định. 
Kiểm soát được các hành vi kinh tế của Tập đoàn nhưng vẫn tạo được hành 
lang tự chủ cho Tập đoàn là bài học cần được các cơ quan chủ quản có lời giải phù 
hợp 
4.2. Bài học về công tác quản lý vốn và đầu tư – tránh đầu tư dàn trải, mất kiểm 
soát 
 Nếu lấy nguồn vốn đối ứng của chủ đẩu tư để thực hiện các dự án, chắc chắn 
Vinashin sẽ không bao giờ có đủ năng lực tài chính để thực hiện các siêu dự án. Dễ 
nhận thấy rằng vốn chủ sở hữu của Vinashin (8.000 tỷ đồng) chỉ là quá nhỏ so với 
quy mô và phạm vi đầu tư mà Tập đoàn này đã thực hiện. Để thực hiện “giấc mơ” 
của mình, Vinashin đã vay những khoản vay thương mại khổng lồ tiềm ẩn rủi ro, 
mạo hiểm. Dù cho làm kinh tế thì phải chấp nhận mạo hiểm nhưng mạo hiểm một 
cách mù quáng như Vinashin thì chắc các tập đoàn, tổng công ty nhà nước khác 
nên rút kinh nghiệm. 
Theo số liệu từ kiểm toán và từ chính tập đoàn này, từ năm 2005 cho đến 
trước khi xảy ra cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới vào đầu 2008, danh mục các dự 
án đầu tư của Vinashin đã lên đến con số 257, với tổng kinh phí hơn 50.000 tỉ 
NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VIỆC VỠ NỢ CỦA VINASHIN NĂM 2010 Nhóm 2 
15 
đồng. Số tiền này là không nhỏ, nhưng do dàn trải, nên rất nhiều trong số đó không 
được cấp đủ số vốn cần thiết. Tới nay, hơn ba phần tư số dự án vẫn còn dở dang. 
Bài học lớn cần rút ra là cần chống đầu tư dàn trải, không kiểm soát được. 
Việc đầu tư giàn trải không chỉ thể hiện qua việc đầu tư ra bên ngoài ngành nghề 
lĩnh vực kinh doanh chính của mình mà còn trong phạm vị ngành nghề chủ đạo của 
mình cũng phải đầu tư một cách tập trung, đúng trọng điểm. 
4.3. Bài học về công tác kiểm tra, giám sát các tập đoàn của các cơ quan chức 
năng 
Như đã phân tích ở trên, nếu như các cơ quan quản lý và cơ quan giám sát 
tập đoàn phối hợp với nhau nhuần nhuyển thì con tàu Vinashin sẽ không rơi vào 
tình trạng như bây giờ. Nếu như Kiểm toán nhà nước và thanh tra Chính phủ có cơ 
chế phối hợp ăn khớp hơn, hay Bộ Giao thông vận tải không chỉ dừng lại ở việc 
lắng nghe báo cáo sai sự thật của tập đoàn này Rõ ràng các cơ quan quản lý đã 
gần như bị động và luôn trong trạng thái không theo kịp với mỗi bước đi của Tập 
đoàn này. Vinashin đã đầu tư một cách thoải mái với nhiều siêu dự án, gồm cả vốn 
tự có, cả vay nợ trong nước và nước ngoài. Trong khi năng lực quản lý của cả cơ 
quan quản lý và của lãnh đạo tập đoàn không theo kịp lại mở rộng quá mức hoạt 
động đã gây ra những lỗ hổng nguy hiểm liên quan đến vấn đề quản lý đầu tư, 
công nợ, dòng tiền... càng làm cho đoàn tàu Vinashin nhanh chóng đi đến bờ vực 
thẳm. Dù có bao biện thế nào thì cũng không thể phủ nhận phần lỗi của các cơ 
quan Bộ ngành đối với sự sụp đổ của Tập đoàn này. 
4.4. Bài học về năng lực quản lý 
Quy mô của Vinashin là quá lớn so với năng lực quản lý với hơn 200 doanh 
nghiệp thành viên, hàng trăm ngàn tỉ đồng vốn kinh doanh, trải trên địa bàn rộng 
suốt từ Bắc đến Nam. Tình trạng “quá tải” trong quản lý như vậy sẽ dẫn đến thua 
lỗ là đương nhiên. Rõ ràng sự thất bại của Vianshin phần lớn là do năng lực, trình 
độ quản trị doanh nghiệp yếu kém; quản lý tài chính lỏng lẻo; xây dựng và thực 
hiện kế hoạch sản xuất - kinh doanh, kế hoạch đầu tư quá nhanh, quá nóng, không 
phù hợp với nguồn vốn và năng lực quản lý. 
Vì vậy cần nâng cao trình độ quản lý khi doanh nghiệp có quy mô ngày càng 
lớn, trình độ quản lý phải theo kịp quy mô, đồng thời nên tinh giản bộ máy tổ chức 
thông qua tái cơ cấu để giảm áp lực cho công tác quản trị của doanh nghiệp. 
PHẦN III: KẾT LUẬN 
 Vinashin đi đến khủng hoảng, có cả nguyên nhân khách quan lẫn chủ quan, 
tuy vậy có thể khẳng định nguyên nhân chủ quan xuất phát từ những sai lầm trong 
công tác quản trị doanh nghiệp, năng lực quản trị cũng như dự báo yếu kém, thiếu 
chính xác là những tác nhân trực tiếp gây ra sự thất bại của Vinashin. Vinashin thất 
bại, tổn thất mà nó gây ra là vô cùng lớn, và theo quy luật thị trường nó đáng phải 
bị phá sản. Tuy vậy, Vinashin lại là một nhân tố quan trọng trong chiến lược kinh 
tế biển của Việt Nam, “Nếu cho Tập đoàn Vinashin phá sản sẽ phải xây dựng lại 
ngành Đóng tàu Việt Nam. Chính phủ chủ trương cơ cấu lại toàn diện Vinashin để 
làm vai trò nòng cốt của ngành Đóng tàu biển”7. Và dù gây nhiều tranh cãi, những 
giải pháp nhằm cứu con tàu Vinashin đã được đưa ra. Chính Phủ chủ trương cơ cấu 
lại toàn diện Vinashin, trong đó chuyển đổi công ty mẹ - tập đoàn công nghiệp tàu 
thủy Việt Nam thành mô hình công ty TNHH một thành viên do Nhà nước nắm 
giữ 100% vốn điều lệ, bên cạnh đó, Thủ tướng Chính phủ ra quyết định chia 
Vinashin ra làm ba phần, chuyển bớt các khoản nợ cũng như các dự án sang Tập 
đoàn dầu khí Việt Nam (Vietnam Petrol) và Tổng công ty Hàng hải Việt Nam 
(Vinalines). 
 Những giải pháp nêu trên bước đầu đã có một số kết quả. Các dự án chuyển 
về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã khởi động trở lại, ở Nhà máy Đóng tàu Dung 
Quất hơn 1.000 công nhân nghỉ việc (trong tổng số hơn 6.000) đã trở lại làm việc, 
dự kiến tháng 10 năm 2010 sẽ hạ thủy được tàu chở dầu 104.000 tấn. Nhiều tàu 
trong đội tàu viễn dương chuyển về Tổng công ty Hàng hải Việt Nam đã hoạt động 
trở lại, khắc phục tình trạng ngưng trệ hàng loạt. Mới đây, Tập đoàn Vinashin đã 
bán được 4 con tàu đóng mới trị giá gần 110 triệu USD (1 tàu 53.000 tấn, 1 tàu 
56.000 tấn, 2 tàu 17.000 tấn) cho khách hàng và chuyển nhượng được một số dự án 
đầu tư ngoài ngành chính để thu hồi vốn; đang dồn sức hoàn tất những con tàu 
đang đóng dở dang. 
7 Phó thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng 
NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VIỆC VỠ NỢ CỦA VINASHIN NĂM 2010 Nhóm 2 
17 
 Một “Vinashin mới” đang được cố gắn xây dựng. “Với một Vinashin mới 
tập trung vào ngành nghề chính, sẽ đủ sức vượt qua khó khăn hiện nay. Lộ trình 
phát triển cho một Vinashin mới được xác định : Đến 2012 hết lỗ, 2014 có lãi”.8 
 Có thể một “Vinashin mới” sẽ sớm xuất hiện trong tương lai, song những 
bài học về công tác quản trị doanh nghiệp từ vụ việc vỡ nỡ của Vinashin năm 2010 
chắc chắn sẽ luôn còn nguyên giá trị. Qua đó có thể thấy vấn đề Quản trị đối với 
mọi doanh nghiệp là vô cùng bức thiết, nó chính là nhân tố quyết định đến sự thành 
bại của doanh nghiệp. Để thành công, nhất định công tác Quản trị phải luôn được 
Quan tâm, coi trọng. 
---------------------------------------------------------------------------------------------- 
8 Phó thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng 
 NGUỒN VÀ TÀI LIỆU THAM KHẢO 
Giáo trình Quản trị học .................. TS Nguyễn Tài Phúc – TS Hoàng Quang Thanh 
Bài học quản trị nhìn từ Vinashin.............................................. TS. Đào Văn Khanh 
Báo cáo của Văn phòng Chính phủ về Vinashin ..........................  
Wikipedia Tiếng Việt .............................................................  
Website của Vinashin ...........................................................  
Cùng nhiều tài liệu khác từ Internet 
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 
1. Trần Thị Ngọc Bích 
2. Hoàng Nghĩa Chung 
3. Phan Huỳnh Diu 
4. Đoàn Ích 
5. Dương Thị Lý 
6. Ngô Văn Sang 
7. Nguyễn Hữu Tình 
8. Nguyễn Tấn Tường 
----------------------------------------------------------------------------------------------