Bài tập nhóm môn Quản lý học - Đề tài Nghiên cứu về các công cụ tạo động lực

 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN 
 VIỆN TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG 
 ----------o0o---------- 
 BÀI TẬP NHÓM 
 MÔN: QUẢN LÝ HỌC 
Đề tài: 
 NGHIÊN CỨU VỀ CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC 
 Giáo viên hướng dẫn : PGS.TS. Đỗ Thị Hải Hà 
 Danh sách nhóm : Phạm Minh Thư – 11123912 – 255 
 Nguyễn Đình Hoàng – 11121522 – 103 
 Nguyễn Xuân Tuyến – 11124488 – 290 
 Vũ Hải Linh – 11122142 – 157 
 Phạm Thanh Vân – 11124550 – 293 
 Lớp tín chỉ : Quản lý học 1 (213)_5 
 Hà Nội, tháng 10/2013 Vấn đề: 
Hiện nay, ở Việt Nam có rất nhiều nhà máy sản xuất dầu ăn tinh luyện nhưng công 
đoạn tẩy màu và khử mùi – 2 công đoạn quan tọng trong sản xuất dầu ăn còn chưa 
hoàn chỉnh. Công đoạn tẩy màu còn bỏ ngỏ, còn công đoạn khử mùi chưa đạt vì độ 
chân không trong thiết bị khử mùi không cao. Công ty sản xuất dầu thực vật cảng 
Cái Lân đã cho nhập về thiết bị chân không và tẩy màu nhằm hoàn chỉnh dây 
chuyền công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm dầu ăn tinh luyện từ đầu dừa. 
Vấn đề đặt ra là công ty chưa có nhân lực phù hợp với trình độ vận hành và kiểm 
soát chất lượng sản phẩm đối với 2 công đoạn mới này. 
 I. Phân tích vấn đề và xác định mục tiêu của quyết định 
 a. Phát hiện vấn đề: 
 Vấn đề xuất hiện khi dây chuyền thiết bị chân không đã được kí hợp đồng 
 mua về và tiến tới lắp đặt, nhưng đội ngũ kĩ sư sinh hóa và thẩm định chất 
 lượng lại chưa có chuyên môn trong khâu tẩy màu và tẩy mùi dầu ăn. Công 
 nghệ cũ chủ yếu sử dụng than hoạt tính để hấp phụ các chất lắng cặn sau quá 
 trình khử gum (khử photphatit, các vết kim loại) và quá trình trung hòa axit 
 béo tự do.Công nghệ khử mùi chủ yếu vẫn sử dụng hơi nước ở áp suất cao 
 sục qua dầu trong điều kiện nhiệt độ và chân không thích hợp để lôi cuốn 
 các chất gây mùi và một phần các axit béo tự do có trong dầu. Công nghệ 
 này đã hình thành nên đội ngũ nhân viên chuyên sâu về sinh hóa thực phẩm 
 nhưng với công nghệ chân không li tâm mới nhập về lại có yêu cầu đối với 
 các kĩ sư lí hóa trong vận hành máy móc, thiết bị chính xác. 
 Hệ thống quản lí chất lượng sản phẩm trước nay đã thẩm định sản phẩm trên 
 các tiêu chí thành phần dinh dưởng, hàm lượng chất bảo quản, dư lượng 
 cặn... nhưng khâu tẩy màu và khử mùi lại chưa có hệ thống chuẩn hóa (cả 
 chuyên gia thẩm định lẫn các tiêu chí đánh giá). Trong khi, muốn đưa được 
 sản phẩm mở rộng thị phần và vượt ra khỏi biên giới, những yếu tố này lại là 
 điều cần thiết được thông tin với khách hàng. 
 b. Chuẩn đoán nguyên nhân của vấn đề: 
 Trả lời cho những câu hỏi để tìm kiếm nguyên nhân của vấn đề, có thể xác 
 định được: - Vấn đề liên quan đến đội ngũ nhân viên vận hành dây chuyến thiết bị 
 và đội ngũ nhân viên thẩm định chất lượng sản phẩm. Họ phản ứng 
 lúng túng và khó khăn trước công đoạn mới và thiết bị với những 
 thông số kĩ thuật lạ lẫm. Các nhân viên kiểm soát chất lượng tỏ ra hào 
 hứng trước đặc tính mới được bổ sung cho sản phẩm nhưng lại chưa 
 biết quy trình thẩm định và các tiêu chí đánh giá sản phẩm. 
 - Vấn đề xuất hiện khi dây chuyền được đưa vào vận hành chạy thử. 
 Sản phẩm mới ra đời một cách không chắc chắn sau sự vận hành 
 không thật suôn sẻ của các kĩ sư sinh hóa khi họ chật vật với quá trình 
 tách li tâm khử mùi dầu ăn. Các kiểm soát viên có nhận thấy khác biệt 
 với các sản phẩm mới nhưng lại không chắc chắn sản phẩm đã thực sự 
 hoàn hảo hay có sự thay đổi tích cực so với sản phẩm cũ. 
 - Vấn đề do trình độ chuyên môn còn hạn chế cũng như lối mòn trong 
 cách vận hành những thiết bị cũ đã quen thuộc từ trước đối với các kĩ 
 sư tinh chế dầu và sự lúng túng do thiếu tiêu chí đánh giá và thiếu 
 chuyên môn đối với các chuyên gia thẩm định chất lượng sản phẩm. 
 - Vấn đề gây ra tâm lí không chắc chắn và lo ngại rủi ro khi đưa thiết bị 
 vào sản xuất đại trà và tung sản phẩm mới ra thị trường trong khi chưa 
 biết chắc chắn đã khai thác hiệu quả nhất dây chuyền công nghệ mới 
 này. 
 - Vấn đề đặt ra tính cấp thiết phải được được xử lí nhanh chóng để hoàn 
 thành chiến tiến độ chiến lược sản xuất, kinh doanh. 
 - Nguyên nhân của vấn đề này là trình độ nhân viên chưa đáp ứng được 
 với sự thay đổi công nghệ mới này. 
c. Quyết định giải quyết vấn đề: 
 - Vấn đề nêu trên không thể tự nó giải quyết được. Mặc dù các nhân 
 viên kĩ thuật được trang bị những kiến thức tốt về vận hành thiết bị 
 công nghệ cũ nhưng lại tỏ ra khó khăn trong vận hành thiết bị mới và 
 không chắc chắn sử dụng thiết bị hiệu quả nhất có thể. Các kiểm soát 
 viên hoàn toàn không biết làm cách nào để thẩm định sản phẩm mặc 
 dù họ có nhận thấy sự thay đổi trong những đặc tính quan sát được với 
 các sản phẩm mẫu. - Vấn đề cần phải được giải quyết ngay nhằm hoàn thiện sản phẩm và 
 tung ra thị trường phù hợp với chiến lược kinh doanh mở rộng thị 
 phần và nâng cao tầm ảnh hưởng của thườn hiệu. 
 - Chi phí và lợi ích của giải quyết vấn đề: Chi phí của giải quyết vấn đề 
 nằm ở chi phí cho nguồn nhân lực cần phải có để sử dụng thiết bị, còn 
 lợi ích sau giải quyết vấn đề là loạt sản phẩm mới phù hợp yêu cầu 
 khách hàng ngày càng cao và đạt được mục tiêu chiến lược kinh 
 doanh dài hạn. 
 - Vấn đề nguồn nhân lực là vấn đề khó khăn dài hạn đối với nhiều công 
 ty sản xuất. Giải quyết vấn đề nguồn nhân lực được xem như là sự 
 sống còn của chiến lược kinh doanh sản xuất. 
 - Nhận thức rõ trong những nhà quản lí là phải có trách nhiệm giải 
 quyết vần đề này, nhanh chóng ổn định sản xuất, khai thác hiệu quả 
 thiết bị mới đầu tư và đưa vào sản xuất sản phẩm đại trà. 
d. Xác định mục tiêu của quyết định: 
Kết quả cần đạt được khi giải quyết vấn đề là có được nhân lực phù hợp với 
2 công đoạn kĩ thật mới bổ sung trong dây chuyền sản xuất và hoàn thiện hệ 
thống kiểm định chất lượng. Đây cũng là mục tiêu của quyết định giải quyết 
vấn đề. 
e. Xác định tiêu chí đánh giá vấn đề: 
Một hệ thống các tiêu chí tốt tạo cơ sở khách quan cho việc lựa chọn phương 
án quyết định tối ưu và đo lường thành công trong quá trình hướng tới 
những mục tiêu của quyết định. Hệ thống tiêu chí đánh giá được đưa ra là: 
 - Chuyên môn phù hợp yêu cầu: Nguồn nhân lực mới phải có khả năng 
 vận hành thiết bị mới một cách có hiệu quả và hạn chế rủi ro trong sản 
 xuất ở số lượng sản phẩm lớn. Các kiểm soát viên phải có những kĩ 
 năng chính xác cho công tác thẩm định đảm bảo chất lượng sản phẩm, 
 tránh đưa ra thị trường những phế phẩm gay mất lòng tin với người 
 tiêu dùng. 
 - Hoạt động của đội ngũ nhân viên mới phải phù hợp, đồng bộ và ăn 
 khớp với các khâu sản xuất khác. Sử dụng các thiết bị này là một quá trình, công đoạn trong sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh, nên cần có sự 
 phối hợp với các khâu sản xuất khác. 
 - Khả năng sử dụng lâu dài với nguồn nhân lực mới. Nguồn nhân lực 
 này sẽ là một phần trong hệ thống lao động hiện có và cần hoạt động 
 lâu dài, có tính bền vững, ổn định. 
 - Chi phí của phương án giải quyết phù hợp: Chi phí gồm có chi phí 
 thời gian (thời gian để đội ngũ nhân viên mới sẵn sàng được đưa vào 
 sử dụng và ăn khớp với các lao động hiện có) và chi phí hiện tại (chi 
 phi cần chi trả cho đội ngũ nhân viên cần có). 
 II. Xây dựng các phương án quyết định 
Đây là hoạt động mang tính sáng tạo cao của những người tham gia vào quá trình 
quyết định. Việc tìm ra các phương pháp cần có được từ sự tham khảo và phân tích 
tổng hợp nhiều tầng thông tin từ nhiều nguồn, nhiều người 
 - Có thể mời một người bên ngoài công ty, có thể đó là chuyên gia về quản lí 
 công nghệ hay quản trị nhân lực, cũng có thể là một nhân viên tập sự như 
 một kĩ sư mới vào nghề... tham gia cuộc họp tìm kiếm phương án và lên kế 
 hoạch cho chiến lược mới. những người này có thể đưa ra các ý kiến khách 
 quan, những quan điểm khác biệt, như là sự vận hành chính xác và hiệu quả 
 của dây chuyền mới sẽ cần những yếu tố nào, mức độ quan trọng của mỗi 
 yếu tố có đóng góp bao nhiêu, chi phí cho những yêu tố này dự kiến sẽ là 
 như thế nào... hay thậm chí một số góp ý, phê bình hữu ích, như cần có sự 
 thay đổi trong hoạt động vận hành không dừng lại ở việc lắp đặt dây chuyền 
 công nghệ và rập khuôn theo những mẫu sản phẩm định sẵn mà cần có 
 những nghiên cứu phát triển sản phẩm phù hợp hơn..., ví dụ: Liệu khả năng 
 các nhân viên của công ty tiếp thu được kiến thức cũng như vận hành được 
 dây chuyền mới này là bao nhiêu, có đủ mức kì vọng cho một sự thay máu 
 trong hệ thống nhân viên cũ, liệu sự vận hành được chỉ đạo từ một người 
 nước ngoài không thật am hiểu văn hóa Việt Nam có thể làm vừa lòng các 
 nhân viên cũ và phối hợp ăn khớp với các khâu sản xuất khác... 
 - So sánh, đối chiếu với các tổ chức khác để xem họ giải quyết vấn đề như thế 
 nào? 
 o Các công ty khác cũng gặp các vấn đề tương tự về nguồn nhân lực và 
 trình độ của nguồn nhân lực đã trở thành một yêu cầu bức bối với mọi 
 ngành nghề. Các cách giải quyết mà các công ty thường đưa ra là thuê trực tiếp nhân viên theo yêu cầu mới, thường phải là các nhân viên 
 nước ngoài với mức lương đủ hấp dẫn để chắc chắn họ đặt bút kí hợp 
 đồng và rủi ro bí mật công nghệ hoặc chiến lược công ty có thể bị lộ 
 gây nhiều tổn thất lớn, hoặc đào tạo có hệ thống cho các nhân viên cũ, 
 cách làm có hiệu quả lâu dài nhưng so sánh về chi phí hiện tại và chi 
 phí thời gian lại là điều đáng quan tâm, hoặc kết hợp cả 2 phương án 
 là đầu tiên thuê nhân viên phù hợp rồi đào tạo dần cho các thế hệ nhân 
 viên sau. 
- Khuyến khích các thành viên trong nhóm lên kế hoạch thoát khỏi vai trò 
 công việc thường ngày của họ khi động não tư duy về các phương án. Ví dụ, 
 với phương án đào tạo nhân viên tại chỗ trong dài hạn, có thể mời một nhân 
 viên phòng sản xuất tính toán đến chi phí so sánh với lợi ích lâu dài cũng 
 như ảnh hưởng về tiến độ thời gian cho chiến lược. Hay một nhân viên 
 phòng quản lí công nghệ sẽ đưa ra những con số kì vọng về số người sau đào 
 tạo có khả năng tham gia vận hành thiết bị hay đánh giá mức độ khả thi khi 
 thực hiện giải pháp. Có thể những tính toán chính xác sẽ đến từ những người 
 không thực sự có chuyên môn trong lĩnh vực của họ mà đến từ những cách 
 nhìn đa chiều, mới mẻ, thậm chí phi lí tính của những nhân viên khi họ 
 không suy nghĩ theo vị trí chức năng của họ. 
- Đặt ra các câu hỏi thăm dò như: “Chúng ta nên xem xét các phương án 
 nào?”, hay “Chúng ta nên trả lời thế nào trước những mối quan tâm về 
 nguồn nhân lực, chi phí và hiệu quả của phương án đang được xem xét”. Trả 
 lời những câu hỏi này đòi hỏi người ra quyết định có sự cân nhắc chắc chắn 
 và kĩ lưỡng đối với vấn đề để tránh được việc đưa ra các quyết định quá sớm 
 và sau đó triển khai một phương án ít có khả năng tối ưu. Những giả định đó 
 nên được đưa ra thảo luận công khai và cởi mở để chắc chắn mọi ý kiến 
 được đưa ra và được cân nhắc kĩ lưỡng. 
- Tính toán đến việc cân bằng giữa các phương án. Sự kết hợp của nhiều 
 phương án có thể phát huy tốt nhất những ưu điểm của những phương án để 
 trở thành một phương án tốt hơn. 
 Ở tình huống này, phòng quản lí công nghệ đưa ra sự kết hợp của 2 phương 
 án cơ bản là thuê nhân viên nước ngoài và đào tạo nhân viên tại chỗ. Họ cho 
 rằng, sự vận hành trôi chảy ban đầu có ý nghĩa đặt nền móng cho một sản 
 phẩm tốt hơn đi cũng một thương hiệu với thị phần lớn hơn. Không dừng lại 
 ở đó là sự khích lệ các nhân viên làm việc có hiệu quả và bị thuyết phục bởi kiến thức và cách thức tổ chức quản lí mới của các nhân viên nước ngoài. 
 Sau đó, khi yêu cầu về hệ thống sản phẩm đồng bộ và các khâu sản xuất 
 phối hợp nhịp nhàng hơn, số lượng nhân viên am hiểu kĩ thật và đồng bộ về 
 năng lực quản lí sẽ đặt ra yêu cầu gia tăng số lượng cho nhóm nhân viên 
 này. Vì vậy lúc này số lượng nhân viên thuê về không thể đáp ứng đủ, trong 
 khi nhân viên tại chỗ đã có đủ thời gian để được trang bị các kĩ năng tốt hơn 
 và kiến thức để sử dụng thành thạo dây chuyền công nghệ mới này nếu họ 
 được đào tạo từ khi đưa dây chuyền vào vận hành trong khi vẫn tiếp tục các 
 bước sản xuất song song ở các khâu khác theo yêu cầu đảm bảo nguồn nhân 
 lực sản xuất. 
 Việc tính toán thuê nhân viên tạm thời trong bao lâu là phù hợp để đưa ra 
 một hợp đồng hợp pháp và làm vừa ý những nhân viên sắp thuê về, cũng 
 như đảm bảo thời gian cho các nhân viên cũ rằng họ tiếp thu và thành thạo , 
 sẵn sàng tham gia vận hành dây chyền được tính toán phù hợp với các chi 
 phí dự tính trong nguồn ngân quỹ hạn hẹp của chiến lược kinh doanh mới. 
 Như vậy cuối cùng các phương án đực đặt lên bàn cân xem xét đó là 3 
 phương án: 
 Phương án 1: Thuê thêm các nhân viên mới tham gia vận hành dây 
 chuyền thiết bị, quản lí và thẩm định chất lượng sản phẩm 
 Phương án 2: Đào tạo đội ngũ nhân viên tại chỗ cho phù hợp với 
 yêu cầu mới trong vận hành và quản lí thẩm định chất lượng sản 
 phẩm. 
 Phương án 3: Bước đầu thuê nhân viên mới, song song với đó là 
 đào tạo các nhân viên cũ cho phù hợp yêu cầu. Sau một thời gian sẽ 
 cho thay một số nhân viên thuê thêm bằng những nhân viên cũ. 
 III. Đánh giá và lựa chọn phương án 
a. Dự báo và đánh giá các ảnh hưởng của các phương án quyết định 
 - Phương án thứ nhất : 
 Ưu điểm của phương án này là nhanh chóng, thuận tiện vì công nghệ này đã 
được áp dụng ở nhiều nước trên thế giới nên số lượng các kĩ sư sinh hóa đủ khả 
năng chuyên môn vận hành dây chuyền này đã có. Với một hợp đồng đưa ra mức 
lương và các chính sách đãi ngộ phù hợp, công ty có thể nhanh chóng thu hút đủ 
nhân lực theo yêu cầu. Nhược điểm của phương pháp này là rủi ro khi bí mật công nghệ và chiến 
lược tung ra sản phẩm mới có thể bị lộ, bên cạnh đó là nguy cơ thiếu sự tương 
xứng trong trình độ chuyên môn và quản lí, cũng như phong cách quản lí của 
những nhân viên mới (thường là chuyên gia nước ngoài) với các nhaan viên cũ có 
thể gây ra hiệu quả kết hợp không như mong muốn. Về dài hạn, nguồn nhân lực 
tuy có chất lượng cao từ bên ngoài đòi hỏi chi phí nhân công cao hơn trong khi vẫn 
tiềm ẩn rủi ro về sự thiếu đồng bộ trong trình độ nhân viên. 
 Không thể phủ nhận rằng việc nhập một công nghệ mới và thay thế công 
nhân cũ bằng những công nhân mới có tay nghề, trình độ chuyên môn, với khả 
năng thích ứng với công nghệ mới là một điều hoàn toàn hợp lý. Có thể thấy trong 
thời gian về trước, việc công ty làm ăn thua lỗ là do sản phẩm của công ty đã lỗi 
thời, không còn tính sáng tạo, không phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng hiện 
nay. Việc sản xuất đã không còn hiệu quả. 
 Nhưng nếu chúng ta đưa ra quyết định như vậy mà tổ chức thực thi nó một 
cách không thật sự khéo léo sẽ rất dễ gây ra phản ứng trong tập thể người lao động, 
ảnh hưởng tiêu cực đến các nhân viên trong toàn bộ công ty. Người lao động sẽ 
không còn niềm tin vào công ty và họ sẽ rơi vào tâm trạng lo sợ, hoang mang vì có 
thể mất việc ngay bất cứ lúc nào. Điều này ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của 
người lao động. Họ sẽ không gắn bó với công ty, không thực sự hết mình trong 
công việc, những việc người lao động được giao có thể sẽ được hoàn thành một 
cách qua loa, đại khái. Và có thể thấy việc ra quyết định đó sẽ là sai lầm khi mà 
năng suất lao động không cao, chất lượng của sản phẩm giảm sút, uy tín của công 
ty bị mất. Sản phẩm của công ty sẽ không còn khả năng cạnh tranh trên thị trường 
các sản phẩm cùng loại và các sản phẩm thay thế. 
 - Phương án thứ hai 
 Ta có thể thấy phương án này được thực hiện theo nguyên tắc “ lấy con 
người là nhân tố quyết định thành bại của một doanh nghiệp “. Đây chính là tiêu 
chí cho việc ra quyết định. 
 Phương án này đã lựa chọn con người là nhân tố trung tâm, là trọng tâm cho 
sự phát triển của công ty. Con người là nhân tố động lực đảm bảo cho sự thành 
công của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp nói riêng hay 
của tất cả các hoạt động xã hội nói chung, song đồng thời cũng chính là mục tiêu 
phục vụ mà cả doanh nghiệp, cả xã hội hướng đến.Chính vì điều này nên chính lược đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn cho người lao động là hết sức hợp lý. Nó sẽ 
khuyến khích, thúc đẩy người lao động làm việc thêm hăng say, gắn bó với công ty 
và năng suất lao động từ đó mà tăng lên, chất lượng sản phẩm được đổi mới và cải 
thiện cho phù hợp hơn với nhu cầu hiện nay của người tiêu dùng. 
 Ưu điểm của phương pháp này là sự bền vững lâu dài của đội ngũ nhân viên 
trung thành và có trình độ đồng đều, phong cách quản lí nhất quán. Việc có được 
đội ngũ lao động phù hợp như vậy mang lại thuận lợi trong dài hạn khi vận hành và 
đưa ra sản phẩm mới một cách trôi chảy. 
 Nhược điểm của phương pháp này là chi phí thời gian cũng như chi phí đào 
tạo lao động. Chi phí thời gian thể hiện ở sựu đánh đổi bắt buộc chiến lược kinh 
doanh mới này phải đủ dài để đội ngũ nhân viên được trang bị đủ kiến thức, kĩ 
năng chuyên môn phù hợp. Chi phí đào tạo lao động bước đầu có thể sẽ đòi hỏi 
một số vốn lớn hơn cho một lượng lao động cần đủ. 
 - Phương án thứ 3: 
 Có thể nói phương án này khắc phục được nhược điểm tiêu tốn chi phí thời 
gian của phương án thứ 2 cũng như rủi ro trong sự thiếu đồng bộ về chất lượng 
người lao động của phương án thứ nhất. Mặt khác, phương án này cũng thỏa mãn 
được nhu cầu về giải quyết nguồn nhân lực trước mắt như một giải pháp tình thế và 
đáp ứng nguồn cung lao động cho công ty lâu dài như giải pháp tích cực mang tính 
chiến lược. 
 b. Lựa chọn phương án tốt nhất: 
 Phương án khắc phục được tối đa các nhược điểm và phát huy tối đa các ưu 
điểm tồn tại trong nhiều phương án khác là phương án tốt nhất, có quan tâm đến 
điều kiện hoàn cảnh ràng buộc sự lựa chọn phương án. Trong trường hợp đang xét, 
hội đồng quản lí chiến lược cần có sự cân nhắc giữa khả năng tìa chính trong việc 
thực hiện các phương án, mức độ xúc tiến của dự án, khả năng đạt yêu cầu của 
những nhân viên được đào tạo nếu thực hiện theo phương án 2... 
 Công ty có thể nhận thấy nguồn lực tài chính của công ty có hạn, không thật 
phù hợp đối với cách 2 nhưng khả năng xây dựng được đội ngũ nhân viên phù hợp 
lại rất cao (do công ty đang có được những nhân viên có kinh nghiệm trong vận 
hành dây chuyền cũ và chuẩn hóa, kiểm soát chất lượng sản phẩm cũ, ham học hỏi, 
tìm tòi sáng tạo, khả năng đổi mới và thích nghi cao độ cũng như yêu nghề, sẵn 
sàng gắn bó lâu dài, trung thành với công ty...). Trong khi đó, áp lực về một sản 
mới để nâng cao tính cạnh tranh chưa thật gay gắt để đòi hỏi tiến độ dự án là một thời gian quá ngắn (do hiện tại thị phần của công ty đang ở mức khá cao và ổn 
định). 
 Với những cân nhắc kể trên và quá trình đánh giá, xem xét các ảnh hưởng và 
sự đánh đổi với những phát sinh dự báo, công ty đã đưa ra phương án quyết định là 
phương án 3, kết hợp với bược đầu tạm thuê nhân viên nước ngoài vận hành máy 
móc rồi đào tạo dần các thế hệ nhân viên tiếp theo.