Phân tích môi trường kinh doanh

 1 
 Môi trường bên ngoài: tập hợp các yếu tố bên ngoài và có liên quan tới các hoạt động 
 của tổ chức, bao gồm các hoạt động trực tiếp và gián tiếp. Môi trường này nằm ngoài tầm 
 kiểm soát của tổ chức. Vì vậy để tồn tại cần thích nghi và đáp ứng các đòi hỏi của nó. 
 Nội dung và phạm vi phân tích: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường 
 vi mô (môi trường ngành) 
 I. Phân tích môi trường vĩ mô 
 Mô hình PESTEL 
 Nội dung Chỉ số 
 - Chế độ chính trị 
 - Định hướng phát triển kinh tế xã 
 hội của Đảng cầm quyền. 
 - Xung đột, khuynh hướng chính trị 
 - Kế hoạch thực hiện các mục tiêu 
 Chính trị 
 và khả năng điều hành của chính 
 Pháp luật 
 phủ. 
 (Political - Hệ thống luật và các văn bản dưới luật, 
 - Mức độ ổn định chính trị – xã hội 
 Legal) các công cụ chính sách của nhà nước, tổ 
 - Quyết định về thuế, lệ phí và hệ 
 chức bộ máy điều hành của chính phủ và 
 thống luật. Sự thống nhất giữa các 
 các tổ chức chính trị xã hội. 
 văn bản pháp luật 
 - Thực trạng nền kinh tế - Tốc độ tăng trưởng 
 Kinh tế - Lãi suất 
 (Economic) - Xu hướng trong tương lai - Tỷ suất hối đoái 
 - Tỷ lệ lạm phát 
 - Trình độ trang thiết bị kỹ thuật, 
 công nghệ của ngành, của nền kinh 
 Kĩ thuật 
 - Sự thay đổi và đầu tư tiến bộ trong tế 
 Công nghệ 
 công nghệ - Khả năng nghiên cứu ứng dụng 
(Technological) 
 tiến bộ khoa học kỹ thuật trong nền 
 kinh tế 
 - Thái độ tiêu dùng 
 - Dân số và cơ cấu dân số => Quy mô, 
 - Sự thay đổi của tháp tuổi 
 Văn hóa phân khúc thị trường 
 - Tỉ lệ kết hôn, sinh đẻ 
 Xã hội - Phong tục truyền thống, quan niệm 
 - Trình độ dân trí 
 (Social) thẩm mĩ, lối sống, tín ngưỡng => 
 - Các hệ tư tưởng tôn giáo 
 Thói quen tiêu dùng 
 Tài nguyên thiên nhiên Cơ sở hạ tầng 
 - Hệ thống giao thông, công trình 
 Tự nhiên - Thiếu hụt nguyên liệu 
 công cộng, phương tiện vận tải 
(Environmental) - Chi phí năng lượng 
 - Mạng lưới thông tin 
 - Ô nhiễm môi trường 
 - Các dịch vụ công cộng 
 2 
 II. Phân tích môi trường ngành 
 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael E.Porter 
 Cạnh tranh Sức ép từ 
 tiềm tàng người mua 
 Áp lực từ 
 Sản phẩm 
 nhà cung 
 thay thế 
 ứng Doanh 
 nghiệp và 
 các đối thủ 
 hiện tại 
 1. Các lực lượng cạnh tranh 
 a. Đối thủ hiện tại 
 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành thường bao gồm các nội dung: cơ cấu cạnh 
 tranh, thực trạng cầu của ngành và rào cản rút lui 
 Cơ cấu cạnh tranh phụ thuộc vào số liệu và khả năng phân phối của doanh 
 nghiệp. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản 
 xuất tập trung. 
 Tình trạng cầu quyết định tính mãnh liệt của cạnh tranh. Cầu tăng => tạo cơ 
 hội mở rộng hoạt động, cầu giảm => cạnh tranh khốc liệt để giữ thị phần. 
 Rào cản rút lui là mối đe dọa nghiêm trọng khi cầu giảm. Tuy nhiên việc rút 
 lui ra khỏi ngành có thể khiến cho công ty gặp phải những mất mát lớn, điều 
 đó gây cản trở việc rút lui ra khỏi ngành của doanh nghiệp 
 o Đầu tư nhà xưởng, thiết bị 
 o Chi phí cố định của việc rời bỏ ngành 
 o Quan hệ với các đơn vị chiến lược 
 o Giá trị của nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử,... 
 o Chi phí xã hội, sa thải nhân công, chi phí đào tạo lại 
 b. Đối thủ tiềm tàng 
 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong 
 cùng một ngành nhưng tương lai có thể quyết định tham gia thị trường. Lực lượng cạnh 
 tranh tiềm ẩn này đem vào các năng lực sản xuất mới => Tạo sức ép nâng cao hiệu quả đối 
 với các doanh nghiệp hiện tại trong ngành. 
 Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành phụ thuộc vào rào cản gia 
 nhập một ngành. Bao gồm: 3 
 Ưu thế về chi phí, công nghệ, nhân lực chuyên nghiệp, nguyên vật liệu,... 
 Sự trung thành nhãn hiệu của khách hàng 
 Tính kinh tế quy mô (Kinh tế bậc thang): Số lượng sản xuất càng tăng thì chi 
 phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm 
 Kênh phân phối đã được thiết lập 
 Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại 
 2. Sức ép từ nhà cung ứng 
 Nhà cung ứng có thể coi là là một áp lực đe dọa khi họ có thể tăng giá đầu vào hoặc 
 giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Điều này thể hiện trong một số tình 
 huống: 
 Có số ít hoặc một doanh nghiệp cung ứng độc quyền 
 Doanh nghiệp không phải khách hoàng quan trọng hoặc được ưu tiên 
 của nhà cung ứng 
 Sản phẩm đầu vào từ nhà cung ứng có vai trò đặc biệt quan trọng 
 Nhà cung ứng có chiến lược khép kín sản xuất 
 3. Áp lực từ khách hàng 
 Lực lượng này tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua bao gồm: người tiêu 
 dùng cuối cùng, nhà phân phối và các nhà mua công nghiệp. 
 Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: 
 Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn. 
 Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. 
 Ngành phụ thuộc vào khách hàng 
 Người mua có khả năng tự sản xuất 
 Người mua có đầy đủ thông tin về thị trường 
 4. Nguy cơ của sản phẩm thay thế 
 Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thõa mãn cùng nhu cầu của người tiêu 
 dùng, nó thường có một số ưu thế hơn các sản phẩm bị thay thế. 
 Sự tồn tại của sản phẩm thay thế biểu hiện sự đe doạ cạnh tranh, tạo sức ép tới tiến bộ 
 công nghệ, đổi mới sản phẩm. Sản phẩm thay thế có ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong 
 trường hợp giá rẻ hơn hoặc chất lượng cao hơn, thuận tiện hơn 
 4 
 Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và vi mô, ta có sơ đồ: 
 Kinh tế 
 Người 
 tiêu 
 dùng Văn hóa – 
 Chính trị - 
 Xã hội 
 Pháp luật 
 Nhà Tổ Đối thủ 
 cung cạnh 
 ứng chức tranh 
 Sản 
 phẩm 
 thay thế 
 Tự nhiên 
 Công nghệ 
 Môi trường bên trong: là tập hợp các yếu tố bên trong tạo nên điều kiện hoạt động 
 của tổ chức. Nhà quản lí có thể chủ động tạo ra hoặc thay đổi theo hướng có lợi cho 
 việc thực hiện mục tiêu của tổ chức 
 Phân tích môi trường bên trong có thể tiến hành theo nhiều cách tiếp cận: 
 - Phân tích theo các nguồn lực cơ bản 
 - Phân tích theo chức năng quản trị (Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra) 
 - Phân tích theo các lĩnh vực quản trị (Sản xuất, nhân sự, tài chính, marketing,...) 
 - Phân tích theo chuỗi giá trị (Hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ) 
 Phân tích theo lĩnh vực quản trị 
 Chức năng Nội dung 
 Phân tích khách hàng, hoạt động mua và 
 Marketing bán, kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn 
 đề đặt giá, phân phối 
 Nguồn vốn doanh nghiệp, khả năng huy 
 động vốn 
 Tài chính – Kế toán Các vấn đề liên quan đến thuế 
 Tính linh hoạt và hiệu quả của hệ thống kế 
 toán 5 
 Quy mô và chiến lược sản xuất, sản lượng, 
 Sản xuất và tác nghiệp chất lượng sản phẩm; khả năng đáp ứng 
 nhu cầu thị trường 
 Phân tích tổng quát ở cả 3 cấp: quản lí cấp 
 cao, quản lí trung gian và nhân công. Bao 
 Quản lí nhân sự gồm thế mạnh và điểm yếu của họ về trình 
 độ, kinh nghiệm, phong cách làm việc và 
 sự đồng bộ, sự kết hợp trong công việc 
 Nghiên cứu, phát minh sản phẩm mới, cải 
 Nghiên cứu, phát triển (R&D) 
 tiến công nghệ, nâng cao hiệu suất,... 
 Phân tích theo chuỗi giá trị 
 Hoạt Marketing Dịch vụ 
 Hậu cần Sản xuất Hậu cần 
 động nội bộ bên ngoài bán hàng hậu mãi 
cơ bản 
 Cơ sở vật chất 
 Hoạt Nguồn nhân lực 
 động Nghiên cứu và phát triển 
bổ trợ Hoạt động nhu cầu mua, bán 
 Ví dụ: Phân tích môi trường kinh doanh của Starbucks Coffee khi thâm nhập thị trường 
 Việt Nam 
 TỔNG QUAN 
 • Lĩnh vực hoạt động: Dịch vụ ăn uống 
 • Sản phẩm: Cà phê và các loại đồ uống 
 • Quy mô: Toàn cầu 
 • Trụ sở: Seattle, Wasington, Hoa Kỳ 
 • Chi nhánh: 20,366 trên 61 quốc gia (Tính đến 6/11/2012) 
 • Nhân viên: 149,000 (2011) 
 • Website: www.starbucks.com 6 
 Starbucks Coffee Company được thành lập và hoạt động được mô tả là “Một con 
 đường mới của hoạt động kinh doanh” 
 Tầm nhìn toàn cầu: xây dựng Starbucks thành nhà cung ứng cà phê chất lượng hảo 
 hạng nhất thế giới mà vẫn duy trì được các nguyên tắc bất biến trong quá trình phát triển. 
 Sáu nguyên tắc định hướng của Starbucks - Coffee and Farmer Equity (C.A.F.E) 
 1. Tạo môi trường làm việc tuyệt vời 
 2. Đối xử lẫn nhau bằng sự tôn trọng và tự trọng 
 3. Coi sự đa dạng là một yếu tố thiết yếu khi kinh doanh 
 4. Áp dụng các tiêu chuẩn cao nhất khi thu mua,chế biến và phục vụ cà phê 
 5. Khiến ngày càng có nhiều khách hàng luôn luôn hài lòng về Starbucks 
 6. Đóng góp tích cực cho cộng đồng và môi trường 
 Mục tiêu tại Việt Nam: xây dựng theo phương châm như là “vị trí thứ ba”- một 
 môi trường thư giãn giữa gia đình và công việc. Tạo một phong cách mới trong thưởng 
 thức cà phê, hiện đại kết hợp văn hóa bản địa truyền thống thích hợp cho người Việt. 
 Một số loại sản phẩm chính: Cà phê, trà, đồ ăn nhanh, đồ uống nhẹ, nước giải 
 khát, trung tâm phục vụ con người 
 Môi trường bên ngoài 
 I. Phân tích môi trường vĩ mô 
 a. Môi trường kinh tế VN 
 Năm 2012 các chính sách kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô về cơ bản có 
 phát huy tác dụng, mức lạm phát đã giảm và kinh tế vĩ mô giữ được ở mức khá ổn định 
 trong tầm ngắn hạn: 
 - Tăng trưởng kinh tế đạt +5,03% 
 - Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng (CPI) - lạm phát đã giảm mạnh so với năm 2011 - 
 +9,21% 
 - Tỷ giá hối đoái ít thay đổi. Mặt bằng lãi suất có xu hướng giảm. 
 Theo Tổng cục Thống kê, Việt Nam đã xuất khẩu 1,73 triệu tấn cà phê năm 2012, và là 
 nhà xuất khẩu cà phê vối (robusta) lớn nhất thế giới. Theo Tổ chức Cà phê quốc tế, tiêu 
 thụ cà phê tại Việt Nam đã tăng 65% giai đoạn 2008-2011. 
 Diễn biến kinh tế Việt Nam năm 2013 là một trong những năm không dễ dự báo nhưng 
 có cơ sở để hy vọng và tin tưởng rằng năm 2013 sẽ là năm tuy còn gặp rất nhiều khó khăn 
 về mọi mặt, song cũng là năm VN vượt khó đi lên, mở ra thời kỳ tăng trưởng mới trong 
 một mô hình tăng trưởng kinh tế mới. 
 7 
 b. Môi trường chính trị - pháp luật 
 Chính phủ ban hành Nghị quyết số 13/NQ-CP ngày 10 tháng 5 năm 2012 về một số 
 giải pháp tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trường. 
 Việc tái cấu trúc các tập đoàn, doanh nghiệp Nhà nước để các doanh nghiệp sản 
 xuất có được sức cạnh tranh, có công nghệ tiên tiến, có lao động lành nghề - đây chính là 
 giải pháp dài hạn mà Nhà nước đang đặc biệt quan tâm từ nay sang năm 2013. 
 c. Văn hóa – xã hội 
 Việt Nam có dân số gần 90 triệu người và ⁄ số đó là dưới 35 tuổi. 
 Theo Ngân hàng thế giới (WB), Việt Nam đã đạt mức thu nhập trung bình năm 2009 
 với GDP bình quân đầu người tăng hơn 10 lần so với năm 1986. Năm 2011, thu nhập bình 
 quân tại Việt Nam là 1.270 USD một năm. 
 Theo nghiên cứu của IAM về thói quen sử dụng cà phê, 65% người tiêu dùng có sử 
 dụng cà phê Việt Nam uống cà phê 7 lần trong tuần, nghiêng về nam giới (59%). Riêng về 
 cà phê hòa tan có 21% người tiêu dùng sử dụng cà phê hòa tan từ 3 đến 4 lần trong tuần và 
 hơi nghiêng về nhóm người tiêu dùng là nữ (52%). Tỷ lệ sử dụng cà phê tại nhà (In home) 
 và bên ngoài (Out of home) là ngang nhau 49%/50%. Thời gian uống cà phê phổ biến nhất 
 là từ 7-8 giờ sáng. 
 Thói quen uống cà phê: Ba yếu tố chính ảnh hưởng đến quyết định uống cà phê ở quán 
 là khẩu vị, phong cách quán và nhãn hiệu cà phê sử dụng thì 44,7% số người uống cà phê 
 ở quán khẳng định là khẩu vị (cụ thể đa phần người tiêu dùng ưa thích cà phê có vị đắng 
 và mùi thơm), 39.9% trả lời cho phong cách quán (những quán yên tĩnh, sang trọng, có 
 phong cách, dễ tụ tập bạn bè là những đặc điểm thu hút người uống), và chỉ có 15,4%lựa 
 chọn nhãn hiệu. 
 Người tiêu dùng ngày nay cũng có thiện cảm hơn với các sản phẩm cà phê làm từ 
 nguyên liệu sạch 
 d. Môi trường tự nhiên 
 Hệ thống cơ sở hạ tầng, giao thông đường bộ Việt Nam khá thấp. Sẽ khó để tìm được 
 mặt bằng kinh doanh phù hợp 
 Thiên tai và một số biến động khó lường từ thời tiết có thể ảnh hưởng đến các vùng 
 trồng cà phê nguyên liệu. 
 8 
 II. Phân tích môi trường vi mô 
 a. Đối thủ cạnh tranh 
 Thị trường gần như đã bị bão hòa với thị phần chia đều cho nhiều thương hiệu lớn 
 như Nest càphê (Nestlé) (32%), G7(Trung Nguyên) (23%), Vinacafe (Vinacafe Biên Hòa) 
 (38%), Moment (Vinamilk) và một số các nhãn hiệu khác. Đây là thị trường có mức độ 
 cạnh tranh cao, cần đầu tư lớn, ít khả năng tạo nên sự khác biệt sản phẩm. 
 Ngoài quán cà phê vỉa hè, Starbucks còn phải cạnh tranh với các thương hiệu quốc 
 tế, như Coffee Bean & Tea Leaf (Mỹ) và Coffees International của Gloria Jean (Australia) 
 hay các thương hiệu nội địa đã có chỗ đứng nhất định như Trung Nguyên Coffee và 
 Highlands Coffee 
 b. Nhà cung ứng 
 Nguồn cung trong nước tương đối dồi dào, Việt Nam mới đây đã vượt qua Brazil 
 trở thành nước xuất khẩu cà phê số một thế giới. Sản lượng hàng năm của Việt Nam trong 
 những năm gần đây dao động xung quanh 1,4-1,6 triệu tấn/năm. Hiện nay, diện tích trồng 
 cà phê của Việt Nam đã ở mức 571.000 hecta. 
 Starbucks đã mua một số lượng lớn cà phê chè chất lượng cao nhất của Việt Nam và 
 cam kết tìm kiếm nguồn cung cà phê chè Việt Nam nhiều hơn nữa về lâu dài. 
 Tuy nhiên, việc mở rộng chuỗi cửa hàng sẽ làm cho Starbucks gặp khó về nguồn 
 cung chất lượng cao vì tại Việt Nam hiện nay sản lượng cà phê chè được sản xuất chỉ 
 chiếm tỉ trọng 3 – 5%. 
 c. Khách hàng 
 Với mục tiêu tiếp cận các đối tượng khách hàng đa dạng, Starbucks có thể xem xét 
 các phân khúc khách hàng của một số đối thủ hiện tại trên thị trường: 
 Highlands Coffee hướng tới giới văn phòng, thu nhập khá, ưa hương vị cà phê 
 mạnh; đối tượng khách hàng của Gloria Jeans, Coffee Bean & Tea Leaf là giới trẻ khoảng 
 dưới 35 tuổi, lớp trung lưu, phong cách hiện đại; đối tượng khách hàng của Trung Nguyên 
 khá phong phú với đủ các đối tượng, từ giới trẻ, người buôn bán, người làm nghề tự do, 
 không việc làm đến giới văn phòng, người có thu nhập cao, giới đứng tuổi. 
 Môi trường bên trong 
 Mô hình chuỗi giá trị theo các hoạt động cơ bản và hoạt động bổ trợ 
 Hoạt động cơ bản: 
 Hậu cần nội bộ: Không như các thương hiệu cà phê khác, Starbucks mua hạt cà 
 phê trực tiếp từ người trồng, hãng đòi hỏi các đại lý công ty lựa chọn hạt cà phê 9 
 sản xuất chủ yếu ở châu Phi, đảm bảo các tiêu chuẩn cà phê chung của hãng, 
 thiết lập các mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp và tổ chức quản lý 
 chuỗi cung ứng. 
 Hoạt động sản xuất: Các hoạt động của Starbuck được tiền hành trên hơn 50 
 quốc gia theo 2 cách: trực tiếp thành lập, quản lí hoặc cấp phép với những điều 
 kiện hết sức ngặt nghèo. Có 8870 đại lí được quản lí trực tiếp, trong khi 8139 
 cửa hàng hoạt động trên cơ sở liên doanh hoặc cấp phép (Starbucks Company 
 Profile, online, 2011) 
 Hậu cần đầu ra: Starbucks vẫn trung thành với hình thức bán hàng truyền thống 
 thông qua các đại lí của hãng và không thông qua bất kì trung nhan nào. Tuy 
 nhiên, từ khi phát triển dòng sản phẩm cà phê đóng gói 3 trong 1 mới, hãng bắt 
 đầu phân phối sản phẩm này qua một số siêu thị lớn 
 Marketing và bán hàng: Starbucks hầu như không chi tiền cho quảng cáo (theo 
 triết lý của hãng, mỗi nhân viên là một đại sứ thương hiệu truyền cảm hứng cho 
 khách hàng) Tuy nhiên, vẫn có một số chiến lược marketing nhất định liên quan 
 đến các sản phẩm mới ở khu vực lân cận các đại lí. 
 Dịch vụ hậu mãi: cung cấp dịch vụ tuyệt hảo là một trong những mục tiêu trọng 
 tâm của Starbucks, nó gần như là tôn chỉ của hãng, “dốc hết trái tim” vì khách 
 hàng Theo đó, nhân viên được khuyến khích tối đa để đáp ứng nhu cầu của 
 khách hàng 
 Hoạt động bổ trợ 
 Cơ sở hạ tầng: bao gồm một loạt các hoạt động hỗ trợ chung như "lập kế hoạch, 
 quản lý, tài chính, kế toán, hỗ trợ pháp lý và quan hệ chính phủ được yêu cầu để 
 hỗ trợ công việc của toàn bộ chuỗi giá trị" (Hitt et al, 2009, p.87) 
 Quản trị nhân sự: mặc dù một nửa trong số gần 150 nghìn nhân viên là làm 
 việc bán thời gian nhưng hãng luôn coi đây là nguồn tài nguyên quan trọng. 
 Theo đó, một loạt các chương trình đào tạo được phát triển, hãng khuyến khích 
 nhân viên của mình cả bằng giá trị hữu hình lẫn vô hình. Howard Schultz, CEO 
 của Tập đoàn đã được Fortune bầu chọn là “CEO số 1 thế giới năm 2011” 
 Nghiên cứu, phát triển: Hãng duy trì công nghệ tiên tiến với chi tiết kiệm 
 nhưng vẫn đảm bảo sự đồng bộ của chất lượng sản phẩm và đem lại trải nghiệm 
 mới cho khách hàng. 
 Hoạt động nhu cầu mua sắm: hoạt động này chủ yếu liên quan đến việc mua 
 sắm sản phẩm và dịch vụ phục vụ sản xuất. Đối với Starbucks ở đây mua cà phê 
 nguyên liệu, thức ăn tươi sống, máy móc nhà xưởng và một số tài sản cố định 
 khác. Hãng thiết lập các mối quan hệ chiến lược với các nhà cung ứng của mình 
 để hoạt động này được tiến hành trơn tru. 
 10 
 Từ những phân tích môi trường bên ngoài, bên trong Starbucks Coffee khi xâm 
 nhập thị trường Việt Nam như trên, ta có thể lập được mô hình SWOT phân tích điểm 
 mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của hãng như sau: 
 Strengths Weaknesses 
 Danh tiếng của thương hiệu nổi Giá sản phẩm cao 
 tiếng toàn cầu Hệ thống quản lí phức tạp 
 Nguồn vốn dồi dào Loại hình sản xuất tư bản khó phù 
 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ cao hợp ở môi trường XH-CN 
 Quan hệ chiến lược với các nhà Tốc độ thay thế nhân viên nhanh 
 cung ứng do có nhiều nhân viên bán thời 
 Nguồn nhân lực trung thành gian 
 Opportunities Threats 
 Cạnh tranh từ các đối thủ nội địa 
 Mở rộng thị trường Khó thay đổi thói quen tiêu dùng 
 Đổi mới sản phẩm, dịch vụ hoàn cà phê truyền thống 
 toàn mới Thiếu nguyên liệu cà phê chè từ 
 Gia tăng thêm các dòng sản phẩm nguồn cung trong nước 
 Rào cản từ hệ thống pháp lí phức 
 tạp