Thực trạng và giải pháp tại Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu

 A. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TẠO 
 ĐỘNG LỰC 
I. Giới thiệu công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu 
1. Khái quát về công ty 
 Công ty Bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp Nhà nước, thành viên 
của Tổng Công ty mía đường I - Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, tiền 
thân là Nhà máy Hải Châu được thành lập ngày 2/9/1965. 
Trụ sở làm việc của Công ty được đặt trên khu vực chung cư rộng lớn ở phía 
Nam thành phố với diện tích trên 50.000m2 tại địa bàn Quận Hai Bà Trưng - 
Thành phố Hà Nội, giao thông đi lại thuận lợi và còn là nơi trung tâm du lịch 
của cả nước. 
 Là một trong những Công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực sản 
xuất bánh, kẹo, thực phẩm với trên 35 năm không ngừng phát triển, liên tục đổi 
mới công nghệ và đầu tư thiết bị hiện đại với qui mô phát triển ngày càng cao. 
Trong những năm gần đây (1995-2001), Công ty tiếp tục đầu tư và nâng cao 
công suất chất lượng gồm 7 dây chuyền thiết bị hiện đại nhất của Cộng hoà Liên 
Bang Đức, Hà Lan, Đài Loan, Trung Quốc... và sản xuất các chủng loại sản 
phẩm rất đa dạng: bánh bích quy, quy kem, lương khô tổng hợp, kem xốp, kem 
xốp phủ sôcôla, kẹo cứng, kẹo mềm các loại, bột canh và bột canh I-ốt các loại 
với gần 100 chủng loại mặt hàng rất phong phú và chất lượng cao. 
2. Chiến lược kinh doanh của công ty CP Bánh kẹo Hải Châu 
 Chiến lược kinh doanh của công ty được đại hội đồng cổ đông thông qua 
ngày 31 tháng 12 năm 2005 giai đoạn 2005-2010 có một số nội dung chính liên 
quan đến công tác đầu tư sản xuất và thị trường như sau: 
 + Tập trung nghiên cứu đầu tư mở rộng SXKD phát huy các mặt hàng 
truyền thống mà công ty có thế mạnh , khai thác có hiệu quả tiềm năng về đất 
đai nhà xưởng, các nguồn lực sẵn có để nâng cao khả ngăng cạnh tranh cũng 
như vị thế của công ty 
 + Nâng cao chất lượng sản phẩm, bao bì, mẫu mã để có thể đủ khả năng 
cạnh tranh được các sản phẩm ngoại nhập và hướng tới xuất khẩu. + Tuyển dụng và đào tạo cán bộ nhân viên trẻ có đủ năng lực, trình độ , 
tay nghề đáp ứng được yêu cầu công việc trong từng giai đoạn phát triển của 
công ty. 
 + Duy trì và tổ chức lại hệ thống kênh phân phối theo hướng cung cấp 
sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. 
 + Chú trọng công tác điều tra nghiên cứu, dự báo thị trường. 
II. Môi trường kinh doanh 
1. Tình hình tài chính 
 Để triển khai và thực hiện được các công tác nhằm tạo động lực cho cán 
bộ, nhân viên công ty cần phải có khả năng về tài chính. Một công ty không thể 
tăng mức lương hay tăng mức thưởng cho người lao đông nếu công ty đang gặp 
khó khăn về tài chính. Hay khi công ty muốn tổ chức một hoạt động như: tặng 
quà cho con em người lao động nhân ngày Quốc tê thiếu nhi, tặng quà cho chị 
em phụ nữ trong công ty nhân ngà 8/3, nếu không có khả năng về tài chính 
thì công ty khó có thể thực hiện được các công tác tạo đọng lực làm việc cho 
người lao động. Như vậy tình hình tài chính của 1 công ty không phải là yếu tố 
duy nhất quyết định công tác tạo động lực cho người lao động nhưng nó cũng 
rất quan trọng để có thể thực hiện được công tác này. Tiềm lực về tài chính của công ty Hải Châu khá tốt. 
 Với nguồn quỹ như vậy, công ty có đủ khả năng về tài chính để triển khai 
và thực hiện các biện pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động cả 
về mặt tài chính cũng như phi tài chính. 2. Phong cách nhà lãnh đạo 
 Phong cách nhà lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến cách làm việc cũng như cách 
giải quyết vấn đề của cấp dưới. Nếu người lãnh đạo khó tính lúc nào cũng đăm 
đăm soi việc cấp dưới, sẽ tạo ra một bầu không khí làm việc căng thẳng, dễ dẫn 
đến năng lực làm việc không tốt. Và có thể họ chỉ làm việc tốt khi có mặt lãnh 
đạo ở đó. Còn nếu nhà lãnh đạo có phong cách gần gũi, luôn sẵn sàng giao việc 
cho cấp dưới, sẽ khai thác được sự sáng tạo của cấp dưới, hiệu quả công việc sẽ 
tốt hơn rất nhiều. 
 Nhà lãnh đạo công ty Hải Châu là nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo 
dân chủ. Họ biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp 
dưới, đưa họ tham gia vào việc khơi thảo các quyết định. Tạo điều kiện cho cấp 
dưới phát huy sáng kiến. 
 Không chỉ các nhà lãnh đạo cấp cao mà các bậc quản lý cấp trung cũng 
có xu hướng lãnh đạo như vậy. Đó là duy trì quan hệ cấp dưới một cách lịch sự 
trên cơ sở của lòng tin, sự tôn trọng cũng như bầu làm việc thoải mái. 
3. Sản phẩm và dịch vụ 
 Đây là yếu tố cũng ảnh hưởng nhiều đến công tác tạo động lực lao động. 
Yếu tố này phụ thuộc nhiều vào bản thân từng cá nhân, mỗi cá nhân khác nhau 
sẽ có những sở thích khác nhau trong lựa chọn công ty kinh doanh những sản 
phẩm và dịch vụ nào để làm. Nhưng với công ty sản xuất và kinh doanh những 
sản phẩm và dịch vụ hữu ích, không có hại với môi trường, với con người, sẽ 
có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Với những sản phẩm 
bị cấm, bị hạn chế, gây độc hại cho con người, môi trường sẽ không tạo được 
động lực làm việc. 
 Công ty Hải Châu với dòng sản phẩm chủ yếu là bánh, kẹo là những mặt 
hàng thiết yếu đối với nhu cầu người tiêu dùng, những sản phẩm này cũng được 
khuyến khích sản xuất, không thuộc mặt hàng cấm hay hạn chế, Vì vậy, vấn đề 
sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp ra thị trường không làm hạn chế động 
lực làm việc của người lao động. 
4. Cơ sở vật chất và trang thiết bị 
 Cơ sở vật chất và trang thiết bị cũng ảnh hưởng nhiều đến công tác tạo 
động lực cho người lao động. Người lao động sẽ có động lực làm việc hơn nếu 
được làm việc trong một công ty có trang thiết bị và cơ sở vật chất hiện đại. Vì làm việc trong một điều kiện như vậy, họ thấy rằng mình đang làm việc trong 
một công ty có tầm, môi trường hiện đại, có cơ hội tiếp xúc cái mới. 
 Công ty đã tiến hành đổi mới nhiều thiết bị , dây chuyền sản xuất hiện 
đại. Nhưng nhìn chung là trang thiết bị chưa đồng bộ. 
5. Cơ cấu lao động 
 Với mỗi công ty có những cơ cấu lao động khác nhau, đặc điểm lao động 
khác nhau sẽ có những biện pháp khác nhau nhằm thúc đẩy động lực làm việc 
của người lao động. Trình độ người lao động, cơ câu nhân lực theo cấp bậc chức vụ khác nhau 
thì công tác tạo động lực cũng khác nhau. 
 Cơ cấu giới tính của công ty không ảnh hưởng nhiều đến tạo động lực. 
Trong những năm qua cơ cấu lao động theo trình độ của công ty có những thay 
đổi, nhìn chung trình độ được nâng cao hơn. Số lượng nhân viên có trình độ đại 
học cao đẳng tăng theo từng năm. 
 Đặc điểm ngành sản xuất bánh kẹo có tính mùa vụ nên nguồn nhân lực 
luôn có sự biến động. Công ty thường phải kí hợp đồng tuyển thêm công nhân 
để phù hợp nhu cầu thị trường. 
6. Thị trường lao động hiện tại 
 Việt Nam có khoảng 45 triệu người trong đọ tuổi lao động. Sự tăng 
trưởng kinh tế và đi cùng với nó là sự gia tăng doanh nghiệp mới – khoảng 3000 
doanh nghiệp mỗi năm. 
 Lực lượng lao động nước ta đông nhưng tỷ lệ lao động lao động qua đào 
tạo còn thấp (khoảng 40%). Lao động phổ thông dư thừa lớn song thiếu kĩ thuật 
lao động kỹ thuật lành nghề, thiếu chuyên gia, doanh nhân, nhà quản lý, cán bộ 
khoa học và công nghệ cao. Chạy đua với doanh nghiệp nước ngoài, nhiều doanh nghiệp trong nước 
đã khởi động kế hoạch thu hút nhân tài, nhân viên giỏi vào làm việc, giữ chân 
nhân viên giỏi, giảm tâm lý nhảy việc trong doanh nghiệp khác. Cuộc đua giành 
giật nguồn nhân lực càng tăng tốc sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Để mở 
rộng quy mô sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng thương hiệu, tăng thị phần 
trong nước lẫn ngoài nước các doanh nghiệp đều coi trọng việc đầu tư cho đội 
ngũ quản trị viên cao cấp, nhân viên chuyên nghiệp hóa. 
 Thế nhưng, trong khí nhu cầu tăng vọt thì chỉ có khoảng 30% ứng viên 
đăp ứng nhu cầu tuyển nhân viên chất lượng cao. Các vị trí quản trị viên trung, 
cao cấp đang được các công ty săn lùng ráo riết là giám đốc điều hành, giám 
đốc tài chính, giám đốc tiếp thị, giám đốc nhân lực, các trưởng phó phòng các 
bộ phận chuyên môn, Do vậy cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực chất lượng 
cao ngày càng một gắt gao kể cả công ty Hải Châu. 
 7. Công tác tạo động lực lao động của các đối thủ cạnh tranh 
 Các công ty sản xuất và kinh doanh trong thị trường bánh kẹo tại Việt 
Nam đều là đối thủ trực tiếp của công ty Hải Châu. Tham gia thị trường hiện 
nay có khoảng 30 doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo có tên tuổi như: Kinh Đô, 
HaiHaCo, Bibica, Hữu Nghị, Hải Hà, Mỗi doanh nghiệp có những thế mạnh 
khác nhau về sản phẩm của mình. 
 HaiHaCo là đối thủ cạnh tranh mạnh của Hải Châu. HaiHaCo có những 
chính sách riếng thu hút nhân lực, cũng như tạo động lực lao động ch người lao 
động công ty: 
 + Về tuyển dụng và đào tạo: do nhập khẩu dây chuyền mới, công ty ưu 
tiên tuyển dụng và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ lành nghề đặc biệt là những kỹ sư 
công nghệ, kĩ sư tự động hóa. Công ty chú trọng đến việc cử cán bộ, nhân viên 
đi học nâng cao tạo các trường ĐH, trung tâm đào tạo để cập nhật kiến thức. 
 + Về lương: công ty cũng xây dựng chính sách lương riêng phù hợp với 
đặc trung theo ngành nghề hoạt động và đảm bảo cho người lao động được 
hưởng đầy đủ các chế độ theo quy định cảu nhà nước. Cán bộ, công nhân viên 
thuộc khối văn phòng và gián tiếp được hưởng lương thời gian, công nhân sản 
xuất trực tiếp được hưởng lương theo sản phẩm. 
 + Về thưởng: nhằm khuyến khích động viên người lao động trong công ty 
gia tăng hiệu quả đóng góp, công ty có chính sách thưởng hàng kỳ, thưởng đột 
xuất cho cá nhân, tập thể. + Bảo hiểm và phúc lợi theo đúng quy định Pháp luật. 
B. PHÂN TÍCH CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CÔNG TY HẢI 
CHÂU 
I.CÁC CÔNG CỤ HÀNH CHÍNH 
1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Hải Châu 
2. Khái quát cơ cấu tổ chức 
 Tính đến 2012, tổng số cán bộ công nhân viên của công ty là 1650 trong 
đó: 
 Nữ chiếm 68,4% 
 Nam chiếm 31,6% Công nhân sản xuất trực tiếp: 1190 
 Bộ phận quản lý: 460 
 Công ty kết hợp cả 2 hình thức quản lý (trực tuyến và chức năng) nên nó 
thể hiện cả tính tập trung hóa và phi tập trung hóa. Tận dụng được ưu điểm cũng 
như hạn chế được những nhược điểm của cả 2 phương pháp này. Mỗi bộ phận 
chỉ nhận lệnh từ cấp trên duy nhất, các phòng tham mưu cho giám đốc về 
nghiệp vụ và chức năng của mình, giám đốc căn cư các đề xuất đó để đưa ra 
quyết định. Các phòng ban có chức năng thực hiện, theo dõi, kiểm tra đôn đốc 
việc thực hành các quyết định. Mô hình này có cơ cấu đơn giản , dễ vận hành, 
dễ theo dõi, kiểm tra. 
 a, Hệ Thống kế hoạch, phân chia nhiệm vụ: 
 Trong quá trình tuyển dụng, nhân viên trúng tuyển vị trí nµo ®ã sÏ ®•îc 
 công ty bố trí vµo vÞ trÝ ®ã. Trang bị các trang thiết bị cần thiết để có thể 
 thực hiện tốt công việc của mình. §èi víi nhân viên văn phòng thì sẽ được 
 trang bị máy vi tính có nối mạng Internet, bàn ghế làm việc đúng tiêu chuẩn, 
 máy in, máy phách §èi víi lao động trực tiếp sẽ được trang bị máy móc 
 phục vụ cho công việc phù hợp với từng bộ phận khác nhau. 
 Những công việc thường xuyên thuộc trách nhiệm của người lao động sẽ có 
 sẵn trong bảng mục công việc nên cấp trên không cần phải phân công lại mà 
 chỉ giao cho họ những công việc phát sinh không xuất hiện trong bản mục 
 công việc. Khi người lao động gặp khó khăn trong công việc của mình thì 
 đồng nghiệp hoặc cấp trên sẽ giúp họ hoàn thành công việc. 
 C¸c ho¹t ®éng trªn ®· phÇn nµo t¹o ®•îc ®éng lùc cho người lao động.Cô 
 thÓ sè lao ®éng ®•îc giao viÖc ®óng víi kh¶ n¨ng, chuyªn m«n ®•îc thÓ 
 hiªn ë b¶ng trang bªn. Ta thấy rằng, tỉ lệ người lao động ®•îc giao ®óng víi 
 chuyên môn khá cao từ 52,31% năm 2008, 75,86% năm 2009 nhưng từ 
 những năm gần đây giảm xuống còn 45,95% năm 2010. Con số này cũng 
 cho thấy nãi lªn ®•îc ®iÒu g× v× sè lao ®éng ®•îc bố trí đúng với chuyên 
 môn thì họ sẽ có hứng thú với công việc hơn, thời gian làm quen với công 
 việc cũng ngắn hơn và có khả năng thăng tiến cao hơn, cã những người họ 
 lại thấy thích thú hơn với công việc trái ngành của mình nhưng số này rất ít. 
 Về việc bố trí công việc không phù hợp với chuyên môn của người lao động 
 thì sẽ khiến họ không phát huy được hết khả năng, tiềm năng của bản thân. 
 Tuy là công ty giao việc khá rõ ràng và không có sự chồng chéo cho người 
 lao động nhưng chưa giao cho họ những công việc mang tính thách thức, đặc 
 biệt là chưa trao quyền, ủy quyền cho người lao động cã sù chñ ®èng sáng 
 tạo trong việc thực hiện công việc của mình.Do ®ã cã thÓ nãi r»ng møc ®é 
 t¹o lùc cho người lao động thông qua giao việc bố trí nhiều lúc chưa cao. 
 b, Hệ thống kiểm tra, giám sát: 
 Công ty đang dần hoàn thiện viêc xây dựng hệ thống đánh giá KPIs, là hệ 
thống dựa trên mô hình chiến lược BSC để quản trị mục tiêu của Công ty cho 
từng phòng ban, cá nhân. Theo đó công việc được cụ thể theo từng quý, tháng 
và được định lượng bằng các mục tiêu cuối cùng về kết quả, được đo bằng chỉ 
số tài chính, thời gian thực hiện, số lần lỗi, mức độ hài lòng về chất lượng phục 
vụ. Nó công cụ tốt để giúp cán bộ nhân viên hiểu được các mục tiêu chiến lược 
của Công ty, bám sát mục tiêu để nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ, đồng thời cũng 
là công cụ trao đổi hai chiều giữa cán bộ quản lý và nhân viên để hoàn thành 
mục tiêu. 
CFC xây dựng hệ thống KPIs là công cụ lõi để thực thi các quyết định về nhân 
sự kịp thời dựa trên kết quả và hiệu quả làm việc. 
 Đây là chính là điểm tạo động lực cho cán bộ nhân viên, làm tốt sẽ được ghi 
nhận để khen thưởng định kỳ hàng quý, để quy hoạch & bổ nhiệm, để đào tạo 
và xét thành tích cả năm, xét nâng lương định kỳ. 
c, Hệ thống định mức lao động: 
1. Các loại mức đang áp dụng tại Công ty và thực hiện định mức: